人力資源的價值開始成為企業業務推進主要的動力來源，知識真正在雇傭資本，人力資本在優先發展，這些是互聯網時代對戰略、組織和人力資源所提出的要求，也是未來的發展趨勢。
小米和騰訊：組織扁平化、管理極簡化
在短短的幾年之內，小米能夠進入全球手機產量前三名，我認為主要得益于他們對于互聯網時代特征的把握，以及在此之下的一系列創新實踐。在管理方面，雷軍和他的團隊也有很多顛覆性的理念和實踐。
比如，過去一直講，企業不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了這一招人理念。小米強調，要把產品做到極致、要超越客戶需求，必須要找來超一流的人才。雷軍認為，人力資源管理不在于管理，而是應該把80%的時間和精力用在找人上。雷軍自己有一半的時間都用在招人上了。小米團隊的核心人才幾乎都來自于谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等行業內的優秀企業。要找到超一流的人才，就不能靠企業自己培養，而是要不惜代價去市場上挖。這與傳統的強調企業要自己培養人才又有所不同。
小米的這種理念不一定對，但不管怎樣它滿足了一個公司在高速成長期最需要的優秀人才，而且，不惜代價找來行業內最聰明的人才，也把別的公司的先進經驗都帶了過來。
另外，就是組織扁平化和管理簡化。小米認為，互聯網時代要貼近客戶、走進客戶的心里，企業就必須縮短跟消費者之間的距離，跟消費者融合到一起。如此才能把消費者變為小米的“員工”，讓消費者參與小米的產品設計研發，傳播和推動小米產品。而要實現這些，組織就要盡量扁平、簡約。
小米的組織完全是扁平化的。七個合伙人各管一攤，組織架構基本上就是三級：核心創始人—部門領導—員工，任何決策都是“一竿子插到底”式的執行，能有效保障效率。為了避免團隊臃腫，團隊一旦達到一定的規模就必須拆分開，變成項目制的獨立團隊。
小米的做法反映出互聯網時代組織架構設計的一個很重要的理念：簡約、速度、極致。
管理要簡單，要少制造管理行為，才能把事情做到極致才能快。在小米，除了七個創始人有職位，其他人全部沒有職位，都是工程師。因為沒有層級、沒有職位外，大家也都不用去考慮怎么樣才能得到晉升這樣的“雜事”，可以專注于為客戶提供產品和服務。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調員工自我驅動，強調要把別人的事當自己的事，強調責任感。大家是在產品信仰下、在責任感驅使下去做事，而不是靠管理產生效率。
從這一點上來講，小米內部完全是激活的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進行自動協同，然后承擔各自的任務和責任。
靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，這是從小米的實踐中看到的互聯網時代管理的創新。
騰訊這幾年也一直在做組織變革，變革的方向基本也是組織扁平化。騰訊提出，企業大了以后最大的問題是消除內部的敵人，要破除大企業病，保持小企業的靈活性和創新精神。所以，2012年開始，騰訊就在進行組織結構調整，不再以業務模塊為中心或者以合伙人為中心，而是強調必須以客戶為中心建立事業體。
現在，騰訊已形成了七大事業群，包括網絡媒體事業群、社交網絡事業群、互動娛樂事業群、技術工程事業群等。各個事業群圍繞客戶來整合各種資源，真正建立以客戶為導向的事業體。事業群里面也不再搞金字塔式的管理，而是基于客戶群體形成大項目里套小項目的項目合作制，一個事業群里面有無數個項目組在合作。
騰訊的這種組織變革其實是希望抓住互聯網聚焦、快速、靈活的優勢，在事業群里面充分發揮民營小公司的靈活性和創新精神。
華為：縮小經營單位，打“班長的戰爭”
華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是“班長的戰爭”。
為實現這種改革，華為開始建立子公司董事會。過去華為一直是中央集權，因為企業的資源不夠，所以得把所有的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。現在，品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把企業的一些重大經營決策下放到子公司董事會。
子公司董事會有一項重要的職責，就是代表資本方實現對經營者的監督。在強調“班長的戰爭”的同時，任正非提出，“我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監控機制要跟上”。
華為提出，要縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，五年以內逐步實現“讓前方來呼喚炮火”。要縮減組織層次、縮小組織規模，部門要進行功能整合和合并，總部要變成資源配置和支援的平臺，以便于能快速響應前方的呼喚。
縮小經營單位，小單位作戰，打“班長的戰爭”，是華為組織變革的一個趨勢。我認為也是未來組織變革的一個趨勢，因為在互聯網時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，要使得每個人都成為價值創造者、每個人都能有價值地工作。


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