在剛剛過去的2018年，中國各行各業(yè)的“利差”消息不斷；中美貿(mào)易戰(zhàn)，華為孟晚舟事件；樓價持續(xù)上漲、房地產(chǎn)銷售面積增速下滑，萬科喊話“要活著”；金立申請破產(chǎn)，股指腰斬，國內(nèi)企業(yè)股市融資受挫，民營經(jīng)濟退場論妖風(fēng)泛起，居民債務(wù)快速增長，消費回落趨勢隱現(xiàn)，汽車銷量大幅下降；多數(shù)行業(yè)、企業(yè)增速下滑，到第三季度末，以制造業(yè)為主的第二產(chǎn)業(yè)增速持續(xù)回落到5.3%，創(chuàng)近三十年歷史新低；固定資產(chǎn)投資持續(xù)低迷，全國基建投資增速創(chuàng)歷史新低…….中國經(jīng)濟似乎一夜之間進入“寒冬”。
中國經(jīng)濟持續(xù)了近三十年的高速增長，即便是在亞洲金融風(fēng)暴及全球金融危機爆發(fā)期間，雖然增速有所波動，但得益于中國過去龐大的未釋放剛需，經(jīng)濟增速依然高于2018年。
過去三十年，各行各業(yè)消費超低起點，釋放龐大的剛需紅利驅(qū)動高速增長。然而至今，衣、食、住、行、電器等傳統(tǒng)行業(yè)及手機、電腦等it行業(yè)的剛需已得到最大釋放，紅利的規(guī)模大不如昔，只有少數(shù)新興行業(yè)比如智能家居等，未來尚有較大的剛需紅利。
再有，中國在經(jīng)過30年的高速發(fā)展，城鎮(zhèn)居民的物質(zhì)消費和社會基礎(chǔ)硬件建設(shè)如道路交通基礎(chǔ)建設(shè)、光電能源系統(tǒng)建設(shè)、城市建設(shè)與歐美國家相比，已相差不大，很多方面似乎有超越。
剛需釋放的高峰期過后，今后的經(jīng)濟增長主要依賴人口、城鎮(zhèn)化率的自然增長和產(chǎn)品升級更新而增長，其規(guī)模和增速，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法與過去龐大的剛需相比的。再加上城鎮(zhèn)化率、人口、基礎(chǔ)建設(shè)等方面的紅利也大量釋放，中低速增長是今后的必然趨勢，除非未來有更大規(guī)模的新興消費領(lǐng)域興起。
慢時代的到來，已是必然。
慢下來，做慢的事情。剛需爆發(fā)式增長的年代，多數(shù)企業(yè)都依賴投資拉動、渠道擴張、促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、廣告站、模仿追隨等方式來促進規(guī)模擴張，那時機會尚不多，對手也不夠強大，初次剛需消費的需求也不高，因而粗放式的經(jīng)營就能有效促進銷售增長。
現(xiàn)如今，多數(shù)行業(yè)的強勢品牌已形成，企業(yè)間的規(guī)模、實力差距都被拉大，強勢品牌的觸角、勢力范圍已滲透到各個角落，社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。消費升級，消費者的需求在不斷提高，“快時代”粗放型的經(jīng)營手段已不奏效。
當(dāng)各種“風(fēng)口”層出不窮，實體經(jīng)濟張皇失措時，各行各行都必須艱難趟入營銷“深水區(qū)”（比如打造領(lǐng)先產(chǎn)品和追求技術(shù)創(chuàng)新），專注主業(yè)并且力求創(chuàng)新的企業(yè)變得稀缺。
想起一個很有名的例子，諾基亞被收購時，曾經(jīng)締造諾基亞神話的ceo奧利拉說：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。
很多人說諾基亞是輸給時代，但歸根到底，它是輸給了時代消費的變化，是輸給自己，曾讓自己引以為榮的領(lǐng)先的產(chǎn)品和創(chuàng)新的技術(shù)，走向平庸了。
過去一年，在存量很大的白酒市場，被視為營銷標(biāo)桿的江小白，并未獲得眾望所歸的銷售業(yè)績。玩時尚，講情懷，是高手，在顧客眼里，江小白成為“情緒”代言詞，成為全中國最能發(fā)泄情緒的酒，年輕人對這種情緒產(chǎn)生強烈共鳴，并掏腰包，成就江小白的品牌變革傳奇。
但做產(chǎn)品，可能未必。懂酒的人幾乎看不上它，甚至嗤之以鼻。“不在乎一時的銷量”是個偽命題，真正能支撐企業(yè)發(fā)展的，就必須搭建完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。
慢時代，要做慢時代的事情。
慢下來，去思考營銷的本質(zhì)
在國內(nèi)，營銷曾經(jīng)被概括為品牌驅(qū)動和渠道驅(qū)動，深度分銷被認(rèn)為是最佳的營銷實踐。但其實，最終能在市場的時代變革中沉淀下來的巨頭，唯有靠產(chǎn)品。
品牌的作用無非是溢價或者溢量，能不能實現(xiàn)，最終看的是產(chǎn)品。蘋果并沒有花多大力氣去做深度分銷，但一夜之間把市場拿走了。
深度分銷在現(xiàn)在，變成了平庸產(chǎn)品的銷售模式，并且，所謂的深度其實也很難達(dá)到深度占領(lǐng)。很多的龍頭行業(yè)企業(yè)生存艱難，難在哪兒？難在總也無法在產(chǎn)品的創(chuàng)新和更新?lián)Q代上實現(xiàn)良性循環(huán)。
比如小米創(chuàng)業(yè)，看似來自創(chuàng)新的銷售模式，實則來自“中國的所有產(chǎn)品都需要重新做一遍”的產(chǎn)品創(chuàng)新理念及行動，小米之所以能縱橫馳騁，就在于所進入領(lǐng)域的競爭者在產(chǎn)品創(chuàng)新上的無所作為或者作為平庸。
而有些標(biāo)桿把產(chǎn)品創(chuàng)新作為立足之本的企業(yè)，他們的失敗，要么是創(chuàng)新和研發(fā)能力不足，要么就是成本過高，供應(yīng)鏈支撐不起。但是很遺憾，少有人會把研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和制造水平視為營銷的范疇。
中國營銷的真正成就在于，一方面在于質(zhì)量的穩(wěn)步提升，品種的日益豐富，還有高效率、低成本的供應(yīng)鏈的建立，另一方面在于銷售網(wǎng)絡(luò)的建立。第一點，也很少被歸因為營銷的真正驅(qū)動力。
超市出現(xiàn)，電商崛起，是中國制造業(yè)兩次大的被動，過去很少人意識到，建立通達(dá)的社區(qū)和農(nóng)村銷售網(wǎng)絡(luò)既是跨國企業(yè)不得不留給中國企業(yè)的“戰(zhàn)略機會”，同時也是農(nóng)業(yè)大國強加給企業(yè)“額外”的負(fù)擔(dān)。在一個健全的市場體系中，企業(yè)需要做的是運用渠道而非建設(shè)渠道。因而當(dāng)超市和電商這兩個渠道完備升級，恰恰是“闖入者”完成的，不但不受控制，反而反過來控制經(jīng)銷商。
尤其面對電商的沖擊，國內(nèi)品牌商們面度的尷尬就是品質(zhì)上不去，價格下不來，再次證明，產(chǎn)品不過硬，品牌算個啥？所以品牌驅(qū)動，有時也是一個偽命題。廣告驅(qū)動、營銷玩法驅(qū)動很多時候被看成品牌驅(qū)動，也是許多網(wǎng)紅品牌一紅就死的原因。
相對于中小企業(yè)，許多品牌商并沒有真正領(lǐng)先的產(chǎn)品和創(chuàng)新的技術(shù)（比如小米通過貼牌解決產(chǎn)品問題，通過高性價比來解決銷售問題），因而忌諱線上線下的價格沖突，不敢輕易順應(yīng)電商規(guī)則。而那些具有一些特色產(chǎn)品的中小企業(yè)，則毫不猶豫搭上電商的快車，一下子就謀取了競爭優(yōu)勢。蔬菜攤、煎餅果子都被支付寶、微信拉上了網(wǎng)，就不要懷疑品牌制造商適應(yīng)新營銷環(huán)境的意愿了。
作為市場追隨者和補位者，中小企業(yè)的生存之道在于對渠道的精耕細(xì)作，而對于品牌巨頭而言，這些都是通過重塑產(chǎn)品力來完成的。聚焦渠道，對于中小企業(yè)而言是卓越，而對于品牌們而言，是平庸，他們的關(guān)注點更多應(yīng)在產(chǎn)品領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng)新上。
無論是實體經(jīng)濟，亦或者是互聯(lián)網(wǎng)電商下半場面臨的增速放緩問題，大家是否應(yīng)該慢下來，冷靜思考一下營銷的本質(zhì)到底是什么？
為銷售服務(wù)的營銷叫營業(yè)，為產(chǎn)品創(chuàng)意和創(chuàng)新服務(wù)的，或許才是真正營銷。
慢下來，去重新定位和競爭
“快時代”環(huán)境下，剛需紅利、流量紅利、人口紅利、基建紅利等紅利遍地都是，很多企業(yè)根本無需思考戰(zhàn)略定位的問題，也沒有合理的定位和競爭力規(guī)劃，只要跟隨、模仿行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，通過粗放式的銷售網(wǎng)點擴張、低價促銷等可實現(xiàn)企業(yè)的快速增長。
“慢時代”的環(huán)境下，這些粗放簡陋的招數(shù)不再有效。所以暫時讓自己慢下來，本著“不與獅虎爭斗，不與群狼搶食”的競爭生存法則，在細(xì)分市場實施差異化、專業(yè)化的競爭策略。
差異化和專注專業(yè)，是大多數(shù)中小企業(yè)回避強勢對手的正面競爭，保存實力謀求生存發(fā)展的必然選擇。
世界上那些屹立不倒，歷久彌新的百年企業(yè)，百年發(fā)展歷程幾乎都是不離本行，專注企業(yè)核心業(yè)務(wù)的，并能適應(yīng)需求和環(huán)境變化干好本行。走向平庸的企業(yè)很多時候是在基本原則和底層邏輯堅守上出了問題。
沒有方向和定力，無論策劃得多熱鬧，經(jīng)營左右營銷，什么賺錢做什么，最終走向平庸。世界永遠(yuǎn)都充滿誘惑，房地產(chǎn)、虛擬經(jīng)濟等，即便不舍本行，也難逃多元化的陷阱。
比如過去一年，康師傅雖然守住主業(yè)，多元化給企業(yè)帶來

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