圖文快印管理中人情和執(zhí)行力是成反比例的，也就是說(shuō)人情講的越多，執(zhí)行力就越差;執(zhí)行力越強(qiáng)的圖文快印店人情就一定講的少。當(dāng)執(zhí)行遇上人情的時(shí)候，受傷的如果是執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也發(fā)揮不出作用。
我曾有幸與幾個(gè)著名企業(yè)家一起討論過(guò)中國(guó)企業(yè)中的“人情”問(wèn)題，他們指出：“其實(shí)，中國(guó)的很多企業(yè)都具有很好的戰(zhàn)略，但是缺乏執(zhí)行，很多好的戰(zhàn)略因?yàn)橛龅?ldquo;人情”而不能得以實(shí)施”“企業(yè)的執(zhí)行力靠的就是紀(jì)律”“中國(guó)企業(yè)要進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理必須要具有良好的紀(jì)律”……可見(jiàn)，企業(yè)必須通過(guò)科學(xué)、完善、規(guī)范的管理制度來(lái)完善整體規(guī)劃策略，員工必須按照制度的要求來(lái)規(guī)范自己的行為，杜絕“人情”現(xiàn)象，才能提高企業(yè)的執(zhí)行力。從這里可以看出，執(zhí)行力就是紀(jì)律，沒(méi)有紀(jì)律就沒(méi)有執(zhí)行力，沒(méi)有戰(zhàn)斗力，沒(méi)有紀(jì)律，再好的戰(zhàn)略也無(wú)法實(shí)施。
聯(lián)想、華為、萬(wàn)科如何看待“人情”
張敏剛剛接手海爾的時(shí)候，海爾只是一個(gè)快要倒閉的小電器廠，員工工作沒(méi)有積極性，企業(yè)虧損嚴(yán)重，可是張瑞敏用了20年的時(shí)間，讓一個(gè)瀕臨倒閉的小廠子一躍成為世界名牌企業(yè)，并一度躋身于世界500強(qiáng)之列。他是怎么做到的?是什么改變了海爾人?那就是紀(jì)律。張瑞敏接受海爾后頒布了著名的“十三條”，其中甚至包括不許在車(chē)間大小便，由此我們可以想象出曾經(jīng)海爾人的整體素質(zhì)水平如何。張瑞敏強(qiáng)調(diào)員工的紀(jì)律性是非常重要的，尤其是在一個(gè)由許多大公司集合起來(lái)的集團(tuán)化企業(yè)中，更需要嚴(yán)格的紀(jì)律來(lái)制定計(jì)劃、實(shí)施行動(dòng)。現(xiàn)在的海爾人紀(jì)律性非常的強(qiáng)，很少有人會(huì)上班遲到，更不會(huì)有人憑著關(guān)系在公司中胡作非為。
海爾是這樣，聯(lián)想是這樣，華為、萬(wàn)科也是這樣，這僅僅是巧合嗎?不，因?yàn)樗麄兊睦峡偠际擒娙顺錾怼Ｈ绻阕銐蚣?xì)心的話(huà)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在美國(guó)商界同樣存在這樣一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：美國(guó)最偉大的“商學(xué)院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西點(diǎn)軍校。一批取得了驕人業(yè)績(jī)的的商業(yè)精英并沒(méi)有受過(guò)正規(guī)的商業(yè)教育，他們卻無(wú)一例外的出自西點(diǎn)軍校。更令人震驚的是，在全球500強(qiáng)企業(yè)中，有1000多名董事長(zhǎng)、2000多名副董事長(zhǎng)、5000多名總經(jīng)理都畢業(yè)于西點(diǎn)軍校。比如：美國(guó)在線(xiàn)創(chuàng)始人詹姆斯•金姆塞、美國(guó)汽車(chē)保險(xiǎn)公司總經(jīng)理麥克•德莫特、東方航空公司總裁法蘭克•波曼等，他們都是從西點(diǎn)軍校畢業(yè)的。前任西點(diǎn)軍校校長(zhǎng)戴夫•帕爾默曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“隨便給我一個(gè)人，只要不是精神分裂癥，我就可以把他培養(yǎng)成為世界上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。”
嚴(yán)格的制度和執(zhí)行力是企業(yè)成功的保障
為什么軍人可以在商界創(chuàng)造如此多的奇跡?商業(yè)的神話(huà)取決于什么?那就是嚴(yán)格的制度、鐵的紀(jì)律和不折不扣的執(zhí)行力。在部隊(duì)中，服從指揮、嚴(yán)格執(zhí)行是軍人的天職，任何一個(gè)人都不能違背上級(jí)的命令，即使需要獻(xiàn)出寶貴的生命也在所不惜。在部隊(duì)中誰(shuí)犯了錯(cuò)誤都要受到軍法處置，人情只好靠邊站，只有執(zhí)行才是硬道理。
企業(yè)要想成功，就要向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，在規(guī)章制度制定出來(lái)以后，最重要的還是嚴(yán)格執(zhí)行。俗話(huà)說(shuō)“沒(méi)有規(guī)矩不成方圓”，規(guī)矩就是我們心中的一把尺子，觸犯了規(guī)矩就要受到應(yīng)有的懲罰。企業(yè)中的制度不是擺設(shè)，如果因?yàn)橐粋€(gè)人徇私枉法，那就會(huì)有無(wú)數(shù)的眼睛盯著，管理者寬恕一個(gè)人的錯(cuò)誤，就會(huì)讓更多人犯同樣的錯(cuò)誤，員工就更加難以管理，執(zhí)行力也會(huì)隨之下降。
作為企業(yè)的管理者不僅要堅(jiān)持正確的原則，維護(hù)公司的紀(jì)律，更要以身作則，嚴(yán)格執(zhí)行。不論你為公司創(chuàng)造了多大的價(jià)值，不管你曾為企業(yè)貢獻(xiàn)過(guò)什么，都不能游離于企業(yè)的規(guī)章制度之外。
企業(yè)如何逃離“人情”的怪圈
在一個(gè)企業(yè)中，總有那么一些難以管教的“刺頭”員工，他們不僅狂妄自大，不把別人放在眼里，還藐視領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，不斷挑戰(zhàn)公司的底線(xiàn)。這些人的不良行為不僅會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率下降，還會(huì)引起他人的效仿，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境會(huì)帶來(lái)不良影響。
怎樣對(duì)待這些人?首先，不能因?yàn)?ldquo;人情”而對(duì)此視而不見(jiàn)聽(tīng)而不聞，任由其發(fā)展。然后，針對(duì)不同情況制定出相應(yīng)的管理辦法，對(duì)那些有背景的員工，要與其保持若即若離的距離，尋找他們身上的閃光點(diǎn)加以褒獎(jiǎng)，遇到他們犯了錯(cuò)，也決不可姑息縱容。對(duì)那些持寵而驕的員工要肯定他們?yōu)楣編?lái)的利益，并給予他們應(yīng)得的利益，但也要給他們講明企業(yè)的規(guī)章制度。在制度面前人人平等，任何人都不能凌駕于企業(yè)的規(guī)章制度之上。
企業(yè)的執(zhí)行力與制度是相互促進(jìn)的關(guān)系，如果企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)化、制度化、系統(tǒng)化的管理，還存在著“人情”現(xiàn)象，會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)的執(zhí)行力差，企業(yè)也會(huì)陷入被淘汰的厄運(yùn)。
在企業(yè)中，當(dāng)執(zhí)行遇上人情的時(shí)候千萬(wàn)不能“手下留情”，而應(yīng)該以鐵的紀(jì)律、嚴(yán)格的制度要求每一個(gè)執(zhí)行者，這樣才能使企業(yè)逃離“人情”的怪圈。
你應(yīng)該這樣區(qū)別對(duì)待不同的下屬!
對(duì)待不同的下屬，不同的條件，要區(qū)別對(duì)待，充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)。
1對(duì)表現(xiàn)比較好的人一是用他的長(zhǎng)處，使他用自己的實(shí)績(jī)顯示自我。
二是用人才互補(bǔ)結(jié)構(gòu)彌補(bǔ)他人的短處，保證他的長(zhǎng)處得以發(fā)揮。
2表現(xiàn)一般的人給其在他人面前表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，求得別人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵(lì)他們用事實(shí)證明自己的能力。
3表現(xiàn)較差的人可以給他們略超過(guò)自己能力的任務(wù)，使他們得到成功的體驗(yàn)，建立起來(lái)可以不比人差的信心。
同時(shí)注意肯定他們的長(zhǎng)處，一點(diǎn)點(diǎn)地啟動(dòng)起來(lái)。
4對(duì)有能力、有經(jīng)驗(yàn)的、有頭腦的人可以采取以成果管理為主的方式。在目標(biāo)、任務(wù)一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控制自己的行為過(guò)程。
5對(duì)有能力的年輕人可以給他們開(kāi)拓性的、進(jìn)取性的、有一定難度的工作。對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的中老年人，可以讓他們做穩(wěn)定性的、改進(jìn)性的、完善性的工作。
6對(duì)個(gè)性突出，缺點(diǎn)、弱點(diǎn)明顯的能人一是用長(zhǎng)處。長(zhǎng)處顯示出來(lái)了。弱點(diǎn)便被克制，也容易得到克服。
二是做好思想和情感溝通的工作。
7對(duì)有特殊才能的人一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。特殊人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應(yīng)該遵守的原則。
8對(duì)被壓住了的能人一個(gè)是先把他們調(diào)出去，給他們顯示自己本領(lǐng)的機(jī)會(huì)。另一個(gè)辦法是把壓他們的人調(diào)開(kāi)，讓能人上來(lái)。
9對(duì)道德上有缺陷的能人可采取這樣幾種辦法：
一是任其副職，以正職制約;
二是派副職監(jiān)督、幫助。
三是職能權(quán)力上約束他。
10對(duì)犯有錯(cuò)誤的能人一個(gè)辦法就是調(diào)到外部門(mén)去，改了還可以再回來(lái)。再一個(gè)辦法是根據(jù)實(shí)際情況降職使用，但仍給實(shí)權(quán)，是降而不壓，既發(fā)揮作用，又留有后路。
11對(duì)跟自己親近的能人一是調(diào)離自己的身邊，讓其顯示自己的才能。
二是采取外冷內(nèi)熱的辦法嚴(yán)格要求，使他們不依靠上司，而是依靠自己，不斷地求得發(fā)展。


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