松下幸之助有句名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。”管理者的真正工作就是溝通。不管到了什么時候，企業(yè)管理都離不開溝通。
有資料表明，企業(yè)管理者70%的時間用在溝通上。開會、談判、談話、做報告是最常見的溝通方式，對外拜訪、約見等。另外企業(yè)中70%的問題是由于溝通障礙引起的，無論是工作效率低，還是執(zhí)行力差，領(lǐng)導(dǎo)力不高等，歸根結(jié)底都與溝通有關(guān)。因此，提高管理溝通水平顯得特別重要。
管理者如何才能做好溝通？以下推薦5個法則，希望對大家有幫助。
01
威爾德定理
有效的溝通始于傾聽
“威爾德定理”——是來自英國管理學(xué)家l·威爾德一句十分經(jīng)典的話“人際溝通始于聆聽，終于回答。”
威爾德對溝通進行了“自始至終”分析，他既看到溝通的起始，又看到溝通的終結(jié)。在威爾德眼里，仿佛溝通也是一種有興衰起落的生命，既研究它的起始，也探究它的終結(jié)，他把溝通看作一個有頭有尾的生命，這樣的深入鉆研是獨到而完善的。
聆聽，意味著謙虛好學(xué)，意味著尊重別人。聆聽還意味著一種仰望和俯首的姿勢，對高于自己的有優(yōu)點的人，能夠以仰望的眼光去傾聽，對于低于自己的有缺點的人，則能俯首，放下架子，給予關(guān)懷和愛護，去聆聽他們的苦衷、困惑、疼痛和祈求。
善于溝通的的人，有著豐富的情感，一定是個耳朵靈敏的人，他總是善于心平氣和的聆聽周遭的各種聲音，甚至去主動的征求聽取別人的各種意見，給自己增添智慧和力量。
你善于溝通，在公司開討論會的時候，你就會平靜的豎起耳朵先認真聽別人說什么，等大家都一一發(fā)言完畢，你再說話也不遲。因為，說得漂亮的功夫有一半就在聆聽上。
02
杰亨利法則
讓團隊成員將自己心中的不滿發(fā)泄出來
牢騷效應(yīng)于美國哈佛大學(xué)心理學(xué)系組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家制造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設(shè)施都很完善，社會保險、養(yǎng)老金等等其他方面做得也相當不錯。
但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產(chǎn)積極性卻并不高，產(chǎn)品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學(xué)心理學(xué)系發(fā)出了求助申請。哈佛大學(xué)心理學(xué)系在梅奧教授的帶領(lǐng)下，派出一個專家組對這件事展開了調(diào)查研究。
經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，廠家原來假定的對工廠生產(chǎn)效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工作效率的相關(guān)性很低，而工廠內(nèi)自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責(zé)任感與工作效率的相關(guān)程度卻較大。
在他們進行的這一系列試驗研究中，有一個談話試驗。具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規(guī)定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄。
與此同時，專家對工人的不滿意見不準反駁和訓(xùn)斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間里，研究人員前前后后與工人談話的總數(shù)達到了兩萬余人次。
結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)：這兩年以來，工廠的產(chǎn)量大幅度提高了。經(jīng)過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發(fā)泄。談話試驗使他們的這些不滿都發(fā)泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作干勁高漲。這就是牢騷效應(yīng)。
由于這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現(xiàn)象稱為霍桑效應(yīng)。它告訴我們：人有各種各樣的愿望，但真正能達成的卻為數(shù)不多。對那些未能實現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發(fā)泄出來，這對人的身心發(fā)展和工作效率的提高都非常有利。
03
牢騷效應(yīng)
讓你的團隊成員把點子大聲說出來
杰亨利法則是以發(fā)明人杰瑟夫?盧夫特和亨利?英格拉姆的名字命名。它的核心是堅信相互理解，能夠提高知覺的精確性并促進溝通的效果。
英國的著名企業(yè)維京集團是一家年營業(yè)收入高達數(shù)十億美元的大企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)始人兼董事長理查德?布蘭森建立起一種“把你的點子大聲說出來”的創(chuàng)意機制。這種機制包括：該公司所有團隊成員都知道布蘭森的電話，團隊成員一有好的構(gòu)想，就能通過各種渠道讓他知曉。
集團每年舉辦的一次“家宴”，為那些想要貢獻創(chuàng)業(yè)點子、平時較不易碰到布蘭森的團隊成員制造了毛遂自薦的機會，“家宴”為期一周，參加人數(shù)多達3500人。
集團旗下的每一個企業(yè)都有一套可以使團隊成員的建議、點子上達的“渠道”。如財務(wù)服務(wù)機構(gòu)，常務(wù)董事在當?shù)匾患也蛷d常年預(yù)留8個空位子，任何團隊成員認為自己的新點子夠好，都可以申請和常務(wù)董事共進午餐，在用餐時商討經(jīng)營大計。
另外，維京集團還有一個性質(zhì)接近總部辦公室的機構(gòu)——“維京管理團隊”，協(xié)助新事業(yè)的實際開發(fā)作業(yè)。在這一“創(chuàng)意機制”的激勵下，維京團隊成員的創(chuàng)造性和積極性得到了極大的調(diào)動。
各類點子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，都是團隊成員向布蘭森提出的建議。維京集團鼓勵開放的氛圍，鼓勵相互之間自由地進行揭示、交流，這使企業(yè)受益匪淺。
04
溝通的位差效應(yīng)
平等交流是有效溝通的保證
溝通的位差效應(yīng)是美國加利福尼亞州立大學(xué)對企業(yè)內(nèi)部溝通進行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被團隊成員知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。
進一步的研究發(fā)現(xiàn)，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎(chǔ)的交流。為試驗平等交流在企業(yè)內(nèi)部實施的可行性，他們試著在整個企業(yè)內(nèi)部建立一種平等溝通的機制。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與建立這種機制前相比，在企業(yè)內(nèi)建立平等的溝通渠道，可以大大增加領(lǐng)導(dǎo)者與團隊之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經(jīng)營哲學(xué)等方面很快地達成一致。可以使團隊之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業(yè)務(wù)流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結(jié)論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。
05
特里法則
坦率地承認自己的錯誤
新墨西哥州阿布庫克市的布魯士·哈威，錯誤地核準付給一位請病假的團隊成員全薪。在他發(fā)現(xiàn)這項錯誤之后，就告訴這位團隊成員并且解釋說必須糾正這項錯誤，他要在下次薪水支票中減去多付的薪水金額。
這位團隊成員說這樣做會給他帶來嚴重的財務(wù)問題，因此請求分期扣回多領(lǐng)的薪水。但這樣哈威必須先獲得他上級的核準。哈威說：我知道這樣做，一定會使領(lǐng)導(dǎo)大為不滿。在我考慮如何以更好的方式來處理這種狀況的時候，我了解到這一切的混亂都是我的錯誤，我必須在領(lǐng)導(dǎo)面前承認。”
于是，哈威找到領(lǐng)導(dǎo)，說了詳情并承認了錯誤。領(lǐng)導(dǎo)聽后大發(fā)脾氣，先是指責(zé)人事部門和會計部門的疏忽，后又責(zé)怪辦公室的另外兩個同事，這期間，哈威則反復(fù)解釋說這是他的錯誤，不干別人的事。
最后領(lǐng)導(dǎo)看著他說：好吧，這是你的錯誤。現(xiàn)在把這個問題解決吧。這項錯誤改正過來，沒有給任何人帶來麻煩。自那以后，領(lǐng)導(dǎo)就更加看重哈威了。
勇于承認錯誤，為哈威帶來了領(lǐng)導(dǎo)的信任。其實，一個人有勇氣承認自己的錯誤，也可以獲得某種程度的滿足感。這不只可以清除罪惡感和自我衛(wèi)護的氣氛，而且有助于解決這項錯誤所制造的問題。


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