制度的本質特征是體現責、權、利的統一。不同類型的管控模式，表現為不同的控制重點和控制方式?！巴顿Y管理型”的管控模式，意味著總部更多關注下屬企業財務方面的表現、以加強財務控制為主要的管控手段；“戰略管理型”的管控模式，除了對下屬公司進行財務控制之外，還要對下屬企業的戰略規劃，以及與戰略規劃相關的重要經營管理活動進行管控；而“操作管理型”的管控模式則側重于直接插手下屬企業的重要經營管理活動。不同的額管控模式，沒有高低優劣之分，但不同的模式意味著企業控制的重點、控制的深度有所不同，而與管控模式密切相關的管理制度、規范、規則、程序等，必然要與企業管控模式相適應，因此，管控模式的選擇是制度體系建設的重要前提。
1、管控模式設計的內容
管控就是母公司對子公司管什么？管到什么程度？怎樣管？通過確定母子公司的管控模式，可以明確劃分母子公司的管理界面，明確母公司（集團總部）的定位和主要管理職能，將各項管理職能固定下來，就形成了集團總部層面的制度體系。不同類型、不同管控模式的公司對規章制度的要求是不同的-從財務控制型到運營控制型，隨著集權程度的提高，母公司（集團）承擔的職能增多，而子公司的職能則相應減少，這就意味著，集團制度體系的內容在不斷擴充，深度在不斷加深。
2、加強制度體系建設實現企業科學管控
管控模式在多級企業的運營中具有核心的地位。缺乏科學、合理的管控體系，多級企業要么控制過細、統得過死，下一層級的單元缺乏效率和反應能力；要么失去控制，下一層級的單元自行其事，偏離上一層級的戰略意圖，甚至揮霍資源、轉移利益，出現不必要的內部競爭。因此，集團管控在很大程度上是如何處理集權與分權關系的問題，是在各個層級的權力、利益和責任之間找到平衡點的問題，是使得各級業務單元既能夠快速反應、自主創新，又能夠符合總體目標、不損害整體利益的問題。
制度體系在母公司與所屬單位之間起到“粘合劑”的作用：通過規章制度體系，將母子公司的關系以法律的形式固定下來。因此，制度體系建設要體系上級企業的管控模式，并緊密圍繞管控模式，力求做到“主次分明、重點突出、責權清晰、管控有力”。在明確的戰略指導下，根據企業的實際，將集團內各業務單元劃分為不同的責任中心，分別賦予與其自身情況相適應的、符合集團戰略要求的責任與權利。
管控模式的設計由三個基本要素構成，即：結構形式、流程、制度。
所謂結構形式，是指實施企業管控的依托對象，即構建企業的形式框架（如股東會、董事會、監事會的三會治理形式，直線職能制、事業部制、矩陣制的組織結構形式）與崗位結點（董事長、總經理、各部部長、主管、部門員工等各級工作崗位）。
所謂流程，是指導企業運作所遵循的路線，包括管理流程（如經營者選拔與淘汰流程、戰略規劃流程、財務報銷流程等）與業務流程（如產品研發流程、產品制造流程、產品銷售流程等）。
所謂制度，可以認為是對結構形式與流程的說明與豐滿，如果將流程比作道路的話，制度就是交通規則，流程的實施可以通過相應的制度來規范。例如，一件產品的銷售涉及到營銷部門的“銷售管理辦法”、財務部門的“資金管理辦法”，物流部門的“貨物運輸管理辦法”等等一系列規章制度。另外，作為結構形式結點的工作崗位，如果不賦予其崗位職責，如果沒有一系列的人員管理辦法，也無法有效運作。
流程、制度和結構形式三要素構成了一個完整的“管控有機體”。其中，結構形式好比是人體的骨骼，流程好比是人體的神經，制度好比是人體的肌肉。有了骨骼，人體才能完成各種動作；有了神經，人體才能指揮身體的各項運動；而有了肌肉，人體才能更豐滿，才能更完美、適度地完成各種動作。


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