“年終獎”準備好了嗎？日本經營之神、sony創始人盛田昭夫曾說，員工在意的不僅僅是錢，還有成就感。做得很好的那些員工，應該得到表揚；有待改進、甚至不足的，也應該得到建議和提醒。但是，這些話怎么說好呢？
表揚篇 從“成長”的角度而非“能力”的角度表揚下屬
“辭藻華麗的贊美”沒有實質性意義。與其在感人肺腑的話語和遣詞造句上下功夫，不如好好想想表揚的內容。基于這個觀點，我們需要認識到，表揚的對象不應該是成員的現有能力，而應該是成員的“成長”。
老實說，成員的現有能力可能在短時間內就會失去應有的效用。我們假設精確的數據分析能力在目前還算得上一種能力，然而在10年后，大數據時代真正來臨，數據分析可能會變成一件再平常不過的事情。不僅對于 oisix 這樣的創業公司，對于任何企業和團隊亦是如此，在科技高速發展的今天，所有人都不可避免地要面臨一個所需能力日新月異的事實。
此外，如果領導僅僅表揚成員的現有能力，就會出現“雖然完成了，但不夠出色”這種尷尬的情形。尤其對團隊中的新人和年輕人來說，能夠在團隊中好好表現的機會本來就不多，在這種情況下，如果說出“你的談判能力在我們團隊中算是數一數二的”這種表揚的話，反而顯得很虛假。我想，受表揚者心里應該也不會舒服。
這時，如果領導從成長的角度來表揚員工，可以采用多種方式。如：
你比之前進步不少啊！
你的成長速度非常快！
大家都說你跟半年前判若兩人。
比起表揚成員的能力，這類贊許更像在表揚他們的變化。
這種表揚方式傳達了“我注意到了你的變化”這個信息，因此，受表揚者也會因為自己的努力得到認同而感到開心。同時，他們也會產生奮斗的動力，勉勵自己“必須要更加努力，不辜負大家的期望”。這樣一來，即使成員沒有達到目標，領導也可以從成長角度評價成員，在表揚成員的同時促進他們完成工作目標、提高業務水平，從而收到一箭雙雕的效果。
通過“傾斜交叉式交流”來實現傳聞式的表揚
許多團隊領導并不擅長表揚成員。對成員加以表揚或批評，這兩者都是團隊領導的必要工作，而領導在這方面存在擅長或不擅長的問題也在所難免。
既然如此，我們只能用技巧來加以彌補，這種方式著眼于成員的成長角度，并降低表達的難度，讓不擅長表揚的人也能夠運用自如。除此之外，我還要向那些不擅長表揚的人介紹另外一個極為有效的方法。不擅長表揚成員的領導，可以拜托擅長表揚的人來代自己表揚自己的團隊成員。這個方法看起來有點偷工減料，但實際效果甚佳。
“擅長批評的領導很喜歡批評別人”—這樣的情形基本上不存在。這就像有人力能扛鼎，卻不會喜歡扛鼎一樣。無論某人多么擅長批評，批評別人終歸不是一件輕松的事情，還會給自己和他人的精神帶來負面影響。不過，表揚別人就另當別論了。表揚往往會給對方帶來喜悅和感激之情，擅長表揚的領導大多喜歡表揚別人，因此會爽快接受別人的委托。還有一個方法就是與其他團隊的領導合作，用交叉方式表揚彼此的團隊成員。
作為營業一課課長的你，可以這樣對營業二課的成員說，營業二課的課長也可以這樣表揚你們營業一課的成員，這種方式對平時受到領導嚴格要求的成員尤其有效。如：
之前，你們二課的領導把你夸獎了一番。能讓他夸獎的人可真不多呀。
你們課長最近對你雖然比較嚴格，但他跟我說你近期的成長非常快。
這就是所謂的“傾斜交叉式交流”。比起直屬上司的直接表揚，成員更相信從其他部門的上司那里聽到的“自己直屬上司的表揚”。前者可能是客套話，而后者則非常可信，同時也能有效緩解由于領導平時嚴厲要求成員而造成的不快。
我經常用到的借用別人表揚成員的技巧就是“傳聞式表揚”，如：
a 部長對你可是贊不絕口！
我去 b 公司的時候，那邊的負責人對你的工作能力非常佩服！
因為自己不擅長表揚，便借別人的名義表達出來。要是公司以外的人表揚了團隊成員，我也一定要大張旗鼓地告訴他。
人們一旦覺得自己備受期待，就會更加努力。成員聽到這個傳聞，會感到不僅團隊的領導對自己有所期待，整個公司上下都看好自己，不難想象，他之后的工作能力一定會實現質的飛躍。
以“提拔”的名義傳達部門調動信息
當一個團隊新成立或是有新成員加入時，成員們比作為領導的你更容易感到這是一個“東拼西湊”的團隊。畏懼進入新環境、嘗試新事物的人遠比想象中要多。如果放任這種情緒的話，負能量就會在不經意間彌漫整個團隊。
在成員剛剛加入團隊的時候，領導就向他說明“團隊為何需要你的能力”，這對領導而言是一項非常重要的工作。成員得知自己來到這個團隊的原因之后，希望得到別人認同的心理得到了滿足，就會更愉快、更干勁兒十足地投入到新工作中。雖然可能有些人認為這不過是一些“客套話”，但應該沒有人會不喜歡聽。如果覺得“人事提拔”這個詞組說不出口，也可以這樣隨口一提：
這個團隊可是群英薈萃呀！
看，我們團隊的王牌來了！
在首次團隊會議上，領導不經意地這樣隨口一提，也許會收到意想不到的效果。
批評篇 要“積攢”負分
比起表揚成員，批評成員更需要勇氣，不少領導對此會以說不出口、害怕被討厭、招致麻煩、破壞團隊氛圍、存在年齡代溝等各種理由推脫。領導躊躇猶豫的心情可以理解，但該批評就得批評，不能將批評積攢下來。領導積攢對成員的不滿沒有任何好處，最好一發現成員有需要批評或提醒的地方，就立刻告訴他。
很多領導覺得“還是等到忍無可忍的地步再說吧”，但是這種忍耐往往收不到任何回報。領導只有明確指出成員現有的不足，才便于成員馬上改正。
另外，領導也是人，如果心中的怒氣一直得不到宣泄，就會形成一定的心理負擔。而時間越久，批評的話就越難說出口，這只會不斷加深彼此之間的芥蒂。如果負面情緒肆意滋長，可能會演變成情緒的大爆發，進而導致更大的麻煩。因此，領導要避免情緒化，盡早與成員溝通，循序漸進地指出他的不足之處。
必須告知成員“批評的理由”
領導在批評成員時，必須要有明確的理由和目的。領導不能情緒化地隨意批評成員，領導批評成員的目的應是為了促進他們的成長。在批評成員時，領導內心的獨白應該是“我是為了讓你成長才批評你，指出你的不足才能更好地激勵你”，批評的話語中更應包含領導對成員的殷切期望。
但如果不能對成員明確表達這一點，他們往往難以感受到領導的期望。尤其是一些不擅長批評的領導，由于常常不能將自己的心意傳達給成員，反而會被大家誤認為是一個亂發脾氣的、情緒化的領導。
領導要做的不僅是批評成員，他還需要站在被批評一方的立場，思考成員希望領導用怎樣的語言和方式批評自己。同時，在批評成員時，領導要盡可能地把批評的理由按照下面的方式，用簡明易懂的話告訴成員。
批評的三個階段
1、確認對成員未來的期望值。“你現在從事的是這樣的工作，我希望你能夠在工作中發揮出這樣的能力。”
2、讓成員認識到現狀與期望值之間的差距：“然而，現在你沒有全力以赴投入到這份工作中，而把時間用在了其他事情上。雖然我覺得你已經很努力了，但現在的你與團隊里那些‘不可或缺’的人之間還存在一定差距。”
3、讓成員思考如何縮小現狀和期望值之間的差距。我真正想讓你做的是非你不可的事情，希望你能認真考慮一下如何在這方面的工作上下功夫。
領導掌握了以上 3 點，就能夠讓成員反思自己應盡的職責。只有認清他人的期待和自己理應達到的目標，成員才能更容易地認識到現在的自己與期望值之間的差距，從而更好地反省和改善自己的工作方式。即便是拼命三郎般的成員，也會偶爾出現目標和手段本末倒置，從而偏離航向、遠離目標的問題。在這種情況下，領導需要在批評中讓成員意識到其現狀與期望值之間的差距，引導成員回到正軌。
對“抗壓能力差的人”要先揚后抑
對于上文所提到的 3 點批評方式，如果領導能夠根據不同的對象，在不改變批評目的的情況下，變通地使用方法和表達方式，就能收到意想不到的效果。
1、確認對成員未來的期望值 + 肯定目前成員的長處。“我知道你的技術能力很強（干勁兒很足），這是你的強項對吧？”
2、讓成員認識到現狀與期望值之間的差距 + 明確表示成員具有達到期望值的潛質：“只要你拼盡全力就一定能夠達成目標，但就你目前的工作來看，你并沒有百分百發揮自己的能力，最多也就發揮了六成左右。你現在的工作方法，讓你本來的能力得不到認可，從而失去了很多機會。”
3、讓成員思考如何縮小現狀與期望值之間的差距 + 必要的指導。不管是公司還是領導，都希望你的能力得到最大程度的發揮，所以我們必須要解決這個問題，對吧？
正如我們前面提到的，從根本上說，發揮長處比克服缺點有效。但當缺點成為發揮長處的絆腳石時，我們就必須克服缺點。在認同“長處 = 能力”的基礎上，指出“缺點 = 做不到的事情”，這種批評方式往往能收到不錯的效果。
對于抗壓能力相對較強的優秀成員，跳過（1）、（2）兩個階段而直奔（3）階段的批評方式也十分有效。“你認為你的強項發揮到現在這個階段就可以了嗎？你在這方面應該是公司數一數二的人才，我也是這么期待的，但為什么現在只能做到這種程度呢？”這種批評方式—指出成員沒有完全施展自己的長處，能夠讓既有技術、又有自尊心和干勁兒的成員感到“雖然自己被領導批評，但心情還不錯”。
批評之后要善于發現并表揚成員的“進步點”
我本人可能屬于神經比較大條的人，既不會覺得“剛批評完他感到有點難為情”，也不會考慮“發火之后應該保持緊張感，暫時不能跟他說話”。我恰恰屬于那種會把正式討論、面談與日常生活完全分開的人。前一秒還和對方唇槍舌劍，走出會議室后卻能夠和對方談笑風生；前一秒還在批評成員，下一秒可能就主動跟對方開起玩笑來。
但是，這種后續關注也不過起到了“聊勝于無”的作用。無論是開玩笑，還是裝作什么都沒發生過，都算不上是真正意義上的后續關注。既然成員是因為工作上的事情受到批評，那么當他能夠圓滿完成工作時，就應該認真表揚，這份真摯才是真正意義上的有效后續關注。


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