對(duì)于組織，往往是進(jìn)行戰(zhàn)略落地的第一步，而組織管理也是來構(gòu)建管理體系的基礎(chǔ)。組織的優(yōu)化分幾個(gè)要點(diǎn)：組織主線的梳理、組織架構(gòu)的調(diào)整、崗位設(shè)置及責(zé)權(quán)利匹配、制度流程體系搭建、文化的總結(jié)與貫徹；而這其中，組織主線的梳理是作為思維意識(shí)層面的重點(diǎn)，必須要進(jìn)行首先明確，意識(shí)指導(dǎo)行動(dòng)，才能為戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)服務(wù)；之后，真正落地的第一步就是組織架構(gòu)的調(diào)整，確立整個(gè)的組織形式；其次就是崗位的設(shè)置與責(zé)權(quán)利匹配，從而為組織框架設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；第三就是制度流程體系的搭建，從業(yè)務(wù)角度將框架上的點(diǎn)進(jìn)行有機(jī)的連接從而形成一個(gè)整體；最后就是文化的總結(jié)與固化。
有過組織優(yōu)化經(jīng)歷的管理人應(yīng)該都有過這種體會(huì)：許許多多的企業(yè)組織優(yōu)化的結(jié)果就是在做表面文章，一如竹子，表面光鮮腹中空，虛有其表；甚至在推行過程中，出現(xiàn)了責(zé)任缺失、工作遺漏的情況，出現(xiàn)“三個(gè)和尚沒水吃”的現(xiàn)象。相信這樣的結(jié)局在我們的職場(chǎng)中屢見不鮮。
筆者對(duì)此也研究了多個(gè)案例，最終得出的結(jié)論是：組織的優(yōu)化必須是一個(gè)完整的閉環(huán)，從組織主線的梳理一直到文化的總結(jié)與貫徹必須環(huán)環(huán)相扣，如果中間一旦出現(xiàn)缺失，那等待我們的只有失敗。
一、組織主線的梳理
這是進(jìn)行組織優(yōu)化的首要因素。組織主線來源于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略需要什么樣的組織來進(jìn)行支撐，那我們的組織優(yōu)化思想就應(yīng)該在哪一個(gè)頻道；例如：我們未來的戰(zhàn)略需要企業(yè)復(fù)制與擴(kuò)張，這時(shí)，我們的組織主線就需要進(jìn)行明確：技能主線與管理主線需要并行；在管理與技能之間進(jìn)行必要的分與和；如果我們未來的戰(zhàn)略是維穩(wěn)，那組織主線就應(yīng)該更偏重于管理與技能的有機(jī)統(tǒng)一。以此主線為指導(dǎo)，我們就能對(duì)接下來的組織架構(gòu)調(diào)整、崗位設(shè)置等等落地行工作。缺乏了主線的指導(dǎo)，未來的行動(dòng)都如同盲人摸象，最終南轅北轍。
二、組織架構(gòu)的調(diào)整
有了明確的組織主線，需要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，構(gòu)建我們的經(jīng)營(yíng)框架。再進(jìn)行調(diào)整時(shí)，要依靠戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行結(jié)合。在組織架構(gòu)調(diào)整過程中，其組織主線必須貫穿其中，并在組織架構(gòu)中得到體現(xiàn)，這樣，能確保我們的架構(gòu)才是最適合的。
組織架構(gòu)調(diào)整過程中，需要注意以下幾點(diǎn)：
1 成長(zhǎng)性
組織架構(gòu)中要明顯的體現(xiàn)出部門的屬性，進(jìn)而人才的成長(zhǎng)便由此體現(xiàn)?，F(xiàn)在直線職能式組織架構(gòu)一般會(huì)認(rèn)為是比較low的形式了，而矩陣式、多維立體式備受追捧。我認(rèn)為，存在即合理，直線職能式組織架構(gòu)最大的優(yōu)勢(shì)在于層次明確、成長(zhǎng)路徑明顯，而當(dāng)前，直線職能式仍然為許許多多企業(yè)所應(yīng)用，就是看中了這兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來的提升。
2 高效性
組織架構(gòu)的調(diào)整一定要結(jié)合業(yè)務(wù)鏈。組織架構(gòu)是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，如何能夠讓經(jīng)營(yíng)更高效，這就要求組織架構(gòu)必須結(jié)合業(yè)務(wù)鏈來設(shè)計(jì)。脫離了這一原則，組織架構(gòu)就成為了表面文章，無法真正落地，強(qiáng)制落地的后果只能是勞民傷財(cái)，正常的工作都無法順利開展。
3 職責(zé)的再分配
組織架構(gòu)調(diào)整之后，需要對(duì)職責(zé)進(jìn)行再分配，而這也是組織架構(gòu)落地的核心。上文闡述的出現(xiàn)“三個(gè)和尚沒水吃”的情況，就是因?yàn)槿鄙倭寺氊?zé)的再分配。管理中，“人人有責(zé)”等同于“人人無責(zé)”，必須要落實(shí)到“我的責(zé)任”，因此，結(jié)合組織架構(gòu)對(duì)職責(zé)進(jìn)行再分配勢(shì)在必行。
4 職責(zé)清單
組織架構(gòu)下的各個(gè)部門、崗位都需要有明確的職責(zé)清單，這是一種簡(jiǎn)單有效的手段。通過清單來體現(xiàn)每個(gè)部門的職責(zé)，能夠有據(jù)可查，同時(shí)也能幫助部門理清思路，分清主次。
5 協(xié)作明確
在業(yè)務(wù)執(zhí)行中的部門間合作是最容易出問題的環(huán)節(jié)。再進(jìn)行職責(zé)再分配時(shí)，不但要明確部門的職能，更要明確在核心業(yè)務(wù)中承擔(dān)的職責(zé)有哪些，誰負(fù)責(zé)統(tǒng)籌，誰負(fù)責(zé)具體環(huán)節(jié)，誰負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)把控……理清這些，就真正將責(zé)任落實(shí)下去。
6 崗位再造
這里用了“再造”這個(gè)名詞，崗位是由組織架構(gòu)與部門職責(zé)指導(dǎo)下進(jìn)行設(shè)立，這些的不同都能讓我們的崗位設(shè)置出現(xiàn)差異。這里不必糾結(jié)某個(gè)崗位應(yīng)該如何設(shè)置，而要依據(jù)部門職責(zé)進(jìn)行分類組合，從而再造相應(yīng)的崗位。經(jīng)過再造產(chǎn)生的崗位是符合組織架構(gòu)與部門職責(zé)的要求的。要想進(jìn)行崗位再造，首先要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整理，將組織架構(gòu)、職能思想融入進(jìn)去，進(jìn)行流程升級(jí)；其次，要明確業(yè)務(wù)流程中的崗位職責(zé)，保證崗位職責(zé)與流程職責(zé)的一一對(duì)應(yīng)不缺項(xiàng)；
組織的優(yōu)化是系統(tǒng)工程，因此，需要大量的前期設(shè)計(jì)，單純的一紙紅頭文件、一個(gè)組織架構(gòu)圖并不能解決問題，因此，提升對(duì)組織優(yōu)化的認(rèn)識(shí)，掌握組織優(yōu)化的方法便成為每個(gè)管理人所必備的素質(zhì)。


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