早期投資很復(fù)雜，很難被量化。感受特別強(qiáng)烈的一點(diǎn)就是今年錢(qián)特別多，競(jìng)爭(zhēng)特別激烈。宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)我們這個(gè)行業(yè)的影響很大。行業(yè)早期是沒(méi)有錢(qián)，今天是錢(qián)太多。
今天很多創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)還是和宏觀政策有關(guān)系的。政策的放松對(duì)很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都有幫助。但很多時(shí)候政策是進(jìn)一步退兩步，所以也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。
不久前我去了硅谷，過(guò)去我們的模式是coc，現(xiàn)在在電子商務(wù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、o2o等方面，美國(guó)也在學(xué)我們。另外，我們的移動(dòng)金融支付比美國(guó)強(qiáng)，原因是我們過(guò)去的傳統(tǒng)金融太弱，他們的傳統(tǒng)金融力量太強(qiáng)。
整個(gè)中國(guó)的機(jī)會(huì)是被三個(gè)東西驅(qū)動(dòng)的。
第一個(gè)是改革和開(kāi)放。
第二個(gè)是中國(guó)的國(guó)際化進(jìn)入新階段。這一輪我們會(huì)出現(xiàn)一些優(yōu)秀的民營(yíng)國(guó)際公司。
第三就是科技創(chuàng)新讓我們?cè)诤芏嘈袠I(yè)有彎道超車的機(jī)會(huì)。
這三點(diǎn)都是宏觀層面，是我們要考慮的。但微觀層面上就不好說(shuō)了。因?yàn)橐?guī)律性的東西本身就值得警惕。打個(gè)比方，中學(xué)我們學(xué)的是宏觀物理，大學(xué)學(xué)的是微觀物理。但牛頓力學(xué)一跑到量子階段，就發(fā)現(xiàn)很多規(guī)律性的東西不可控了。
個(gè)體成功的偶然性因素太多了。我們?cè)絹?lái)越感受到，早期投資不可被量化，也是很難被觀測(cè)的。但是你說(shuō)它完全不可被觀測(cè)嗎?也不對(duì),還是有一些可把控的。我參與很多家公司的董事會(huì)，發(fā)現(xiàn)每一家公司的問(wèn)題都千奇百怪。
從巨大的樣本層面，有很多可把握的規(guī)律。但回到微觀層面，就有很多偶然性。我們投資中最不可把握的是運(yùn)氣。
我們需要有敬畏之心，成功是偶然的。就是你做的一點(diǎn)必然準(zhǔn)備，恰好和很多偶然性的東西共振了。當(dāng)然，很多時(shí)候是反向共振的。所以失敗不丟人。這可能也是我給自己減壓的方法。
我比較相信一萬(wàn)小時(shí)原理。積累和大量試錯(cuò)，是把握一個(gè)行業(yè)宏觀規(guī)律的前提和必須做的功課。當(dāng)然，很多時(shí)候光靠勤奮也不夠，還需要深度思考。因此一萬(wàn)小時(shí)原理是必要條件，但不充分。
其次，早期投資的決策，本質(zhì)上是反人性的。我個(gè)人覺(jué)得創(chuàng)業(yè)者和投資人在早期的時(shí)候都很孤獨(dú)。因?yàn)樵缙谕顿Y的決策和普通人的認(rèn)知是反的，它是非線性決策。如果一個(gè)項(xiàng)目過(guò)會(huì)時(shí)四個(gè)人都說(shuō)好，一般這是一個(gè)平庸的項(xiàng)目。往往是只有一個(gè)人堅(jiān)持的項(xiàng)目，是最好的項(xiàng)目。
我們投了那么多公司，遭遇了很多質(zhì)疑。為什么呢?因?yàn)閰拹猴L(fēng)險(xiǎn)是人的本能，我們本能討厭不確定性。但創(chuàng)業(yè)這個(gè)事兒，在信息充分對(duì)稱的領(lǐng)域內(nèi)，小公司是沒(méi)有機(jī)會(huì)的。早期小公司的優(yōu)勢(shì)來(lái)源就是你是少數(shù)派，你具有別人不具備的信息優(yōu)勢(shì)。
有勇氣對(duì)絕大多數(shù)人同意的事情說(shuō)不，是一個(gè)核心能力。但這個(gè)東西前期需要大量時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)積累。
如果你的決策很舒服，一般都是有問(wèn)題的。這也是為啥我們需要leader做艱難的決定。所以，對(duì)我們做早期投資人來(lái)講，怎么能夠在非舒適的感受里面去下注，非常難。
從另外一個(gè)角度看，好的基金如何能夠在合伙人內(nèi)部存在好的討論機(jī)制，同時(shí)允許少數(shù)派的存在。這在某種程度上就是民主集中制，要求決策者很自信，傾聽(tīng)反對(duì)意見(jiàn)，還能堅(jiān)持己見(jiàn)，這一點(diǎn)很不容易。
因此不管是什么樣的投資，都需要明白自己是少數(shù)派。
在認(rèn)知論中還有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象是，不管做啥，我們都想不斷逼近真理。人很多時(shí)候不知道自己想做什么，但我們可以知道自己不做什么。要找到做和不做的界限，在于遇到一個(gè)未知的時(shí)候，怎么去問(wèn)問(wèn)題。
問(wèn)問(wèn)題的過(guò)程就是我們聚焦和做減法的過(guò)程。在我們這個(gè)行業(yè)中，有時(shí)候問(wèn)問(wèn)題就包含了我們對(duì)行業(yè)的本質(zhì)性思考。
做公司戰(zhàn)略是一樣的。就是問(wèn)問(wèn)題，不斷聚焦。為啥問(wèn)題很重要?有時(shí)候很多公司很忙。但每年許多公司只要做一個(gè)正確決定就夠了。有的公司經(jīng)常變，就是因?yàn)闆](méi)有找準(zhǔn)問(wèn)題。其實(shí)一個(gè)公司能不能找到問(wèn)題并聚焦和堅(jiān)持，是核心。
巴菲特的價(jià)值投資理論我們是相信的。好公司都有復(fù)利效應(yīng)。沒(méi)有找準(zhǔn)問(wèn)題的公司才會(huì)把戰(zhàn)略換來(lái)?yè)Q去。
我們做投資和創(chuàng)業(yè)的都很容易焦慮。所謂羊群效應(yīng)給人帶來(lái)巨大的噪音，讓我們無(wú)法冷靜。只有能夠管理內(nèi)心焦慮我們才能做決策。
早期投資決定有大量理性分析，但最終其實(shí)都是我們的情緒在做最后決定。在那些成功的投資案例決策時(shí)，那些著名投資人內(nèi)心也是很惶恐的。
如何區(qū)分公司真實(shí)價(jià)值和公司融資價(jià)格?企業(yè)家要明白，有時(shí)候公司融資價(jià)格很高，不代表公司真實(shí)價(jià)值很大。我們不要為了追逐價(jià)格而忘記了我們做的是價(jià)值本身。管理內(nèi)心的焦慮需要我們能夠回歸初心和自我。
怎么尋找下一個(gè)機(jī)遇?我們覺(jué)得要有舍，才有得。把有限的精力放在值得投入的創(chuàng)業(yè)者身上，和他們一起成長(zhǎng)。雖然早期投資有很多的不可控，但不代表沒(méi)有規(guī)律。規(guī)律性的東西在于，商業(yè)的基本原則沒(méi)有發(fā)生太大變化，但這些原則在新市場(chǎng)里面不停地被演繹。例如電子商務(wù)，本質(zhì)上還是買賣。所以，如果要找規(guī)律，首先要把演繹的載體性的東西剝開(kāi)，然后看行業(yè)的本質(zhì)。
互聯(lián)網(wǎng)有沒(méi)有本質(zhì)呢?有。我一直覺(jué)得就是數(shù)據(jù)和連接，這兩個(gè)東西在不斷的變化。這個(gè)行業(yè)精彩的地方在于每一段時(shí)間都會(huì)出現(xiàn)超大型公司。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)不全部來(lái)自于科技創(chuàng)新。還有可能來(lái)自于政策放松和全球化帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)變化。另外，我們也特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的精神。實(shí)際上，人和事是不分的。優(yōu)秀的企業(yè)家一定是可以作為少數(shù)派有信息的非對(duì)稱性優(yōu)勢(shì)。
所以，為啥企業(yè)家稀缺?因?yàn)樗巧贁?shù)派。如果人人都是企業(yè)家，就有問(wèn)題了。
企業(yè)家最重要的東西就是他是少數(shù)派。第一個(gè)特點(diǎn)就是他能夠提出別人看不到的愿景。有的時(shí)候愿景害死人，進(jìn)入太早也不行。所以進(jìn)入時(shí)機(jī)也很重要。
如果說(shuō)創(chuàng)業(yè)和投資是孿生兄弟。創(chuàng)業(yè)就是投資的鏡面。做團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，要守正出奇和公正行事。我個(gè)人的感覺(jué)是，公平很難做到，但公正是可以做到的。做早期公司也是一門(mén)藝術(shù)，一個(gè)公司的小和大之間是一瞬間轉(zhuǎn)化的。一個(gè)公司有可能有大愿景，但最好能夠做到積小勝為大勝。小米就是典型的積小勝為大勝。要把巨大的愿景分解為務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略。allin 和積小勝為大勝之間有一個(gè)關(guān)鍵因素，就是創(chuàng)業(yè)者要有決斷力。不斷試錯(cuò)后就要有投入的決心。
創(chuàng)業(yè)有兩個(gè)典型的困境。
第一個(gè)困境是戰(zhàn)略問(wèn)題被執(zhí)行化，公司沒(méi)有聚焦，戰(zhàn)略不清楚，或遲遲不做決策，導(dǎo)致大家都很忙。最后把戰(zhàn)略上的不清晰歸結(jié)于執(zhí)行力的問(wèn)題。
第二個(gè)困境就是執(zhí)行不力被戰(zhàn)略化，導(dǎo)致好的戰(zhàn)略因?yàn)椴畹膱?zhí)行而受到制約。
今天我發(fā)現(xiàn)，所謂的o2o之類的創(chuàng)新，它們的業(yè)務(wù)跨界非常多元。互聯(lián)網(wǎng)+，一“+”就加壞了。這個(gè)對(duì)企業(yè)能力的要求就很高了。在這樣的情況下，我越來(lái)越看到管理、組織和文化的重要性，這些軟的東西開(kāi)始變得對(duì)公司加分了。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)季度是傳統(tǒng)行業(yè)的一年，它的變化周期極快。在這個(gè)過(guò)程中我們要整合資源，提升技能，很不容易。
比如我們?cè)瓉?lái)看到雷軍很痛苦，他到處找硬件團(tuán)隊(duì)。找到硬件團(tuán)隊(duì)后怎么融合，又是一個(gè)大問(wèn)題。所以企業(yè)必須要有組織能力和文化，把公司的管理給系統(tǒng)化。


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