中國快遞企業今天的成功，是源于昨天中國電商快速發展抓住的商機。明天快遞是否成功，做成百年企業，做成世界霸主，那必須源于對今天的商業的把握，對今天行業趨勢的判斷。
下面，從10大方面，給大家全方位的解析中國快遞企業在2017年面臨的問題：
1、電商增長放緩，快遞業務面臨危機
數據顯示，中國電子商務總交易量從2011年74%的增速下降至2017年的19%預計值。特別提醒的是“增長放緩”，這個信息不是說交易量下滑，而是漲速放緩，也就是接下來即將影響的就是快遞業務量的增長速度。
上市后的危機：
當快遞企業陸續上市，得到資本市場的高度關注的時候，行業增量放緩，實際上對于各大上市快遞企業的財報會帶來重大考驗。特別是那些加盟模式的快遞企業，上市之前就是各路諸侯獨立為王，今天草莽一夜變富豪過后，那些文化低、企業管理落后的加盟商，又有多少會精心地耕作企業運營呢？
作為上市后的快遞集團企業，面對上市之前的各種“跑冒滴漏”經營管理問題，將被迫規范化。這事看起來容易，其實存在巨大的挑戰，但如果不改善，直接影響財務數據。
管理層的用人危機：
中國的民營快遞，都是草莽出生，在企業文化上大多數都是家族文化，這對今天上市后的快遞企業會帶來重大的挑戰。以圓通為例，陸續引進了多個職業經理人高管，結果家族企業的問題仍然根深蒂固，后來喻渭蛟不得不親自出手管理，然后又大膽的嘗試用職業經理人。
且不說對企業管理的影響，戰略性的不穩定，會對企業帶來重大的災難。業界的朋友都或多或少的知道宅急送這樣企業吧，宅急送的戰略思路的搖擺，管理層不斷的變動，最終導致了今天的宅急送。
二三線快遞，面臨生與死的抉擇：
今天的二三線快遞，在一線快遞上市后，正面臨行業業務量下滑窘況，日子非常難過。不少二三線快遞，只有靠刷單生存。所以今天的二三線快遞不快速傍大腿，基本上就是一個字“死”！
2、網點經營危機，末端網點越來越難盈利
快遞末端網點，現在經營壓力越來越大。曾經是一個片區的快遞站點的加盟授權達幾百萬的時代，而今天各大站點紛紛跌價。末端的經營面臨的不僅僅是業務的危機，同時面臨人力的危機。
業務危機：
曾經的快遞業務，都是為傳統的電商賣家服務，隨著小賣家逐步“洗牌”，不少站點面臨業務下滑的危機。為什么小賣家難以生存，從阿里、京東的商業發展就可以看出，淘寶c2c時代和b2b2c的天貓淘品牌時代，大量的快遞發出。如今已經是品牌商做全渠道了，直接從品牌方工廠和大倉發貨，所以末端的快遞站點的快遞流量面臨大量的下滑。
快遞經營競爭模式發生變化：
曾經按照計件方式發運的快遞站點，現在因為流量下滑，不少地方開始以承包方式刺激收件模式，不管你的件多少，一口價一個站點，鼓勵低價，如此一來價格戰就成為末端的競爭方式。惡性競爭下，末端網絡成為不健康的競爭格局。
人員的穩定問題：
沒有幸福度和安全感：現在的快遞末端從業人員，早出晚歸，風里來雨里去，他們大多都是外來務工人員，在城市生活沒有幸福感，何況在加盟模式、合伙人模式（個別快遞公司這樣玩）下，其本質就是沒有社會保障的福利。2017年春節后，部分快遞出現區域癱瘓情況，原因就是快遞員現在不愿意返城了。
外賣配送的誘惑：這也是一個重要因素，快遞企業收入不及送外賣的小哥，而且送外賣僅僅是兩個高峰段，一天還有大量休息的時間，這導致了不少快遞從業人員的流失。
90后越來越不愿意吃苦：快遞員是年輕人隊伍，越來越多的90后加入是趨勢，然而90后的年輕人，吃苦能力不及上一代，他們往往是看心情干活，大不了換一個工作。當快遞員普遍90后的時候，這對行業是一個重要的危機。
3、快遞業務被多平臺蠶食
落地配企業正在吃掉不少快遞的業務：
說到這一點，我必須以阿里巴巴的菜鳥為例。現在服務于菜鳥的物流體系的，不僅僅是快遞企業，在過去幾年間，菜鳥扶持了不少落地配企業，如上海萬象、南京晟邦、陜西黃馬甲等，這些企業具有本地化的獨特網絡優勢，在逐步的吃掉快遞企業的業務。當然對于菜鳥來說，它會評估其運營能力，做合理的訂單分配，比如貓超就是全部分配到落地配企業。
電商自建物流的社會化：
2017年4月，京東物流子集團宣布獨立，京東的物流、供應鏈體系全面開放，這無形中給傳統的快遞企業帶來流量的轉移，特別是在京東物流相關聯平臺上的品牌上，如李寧、羅輯思維等等，他們在依靠京東的供應鏈服務的同時，快遞服務自然被京東拿下了。
共享經濟正在悄悄吃掉快遞的業務：
共享經濟成為了當下和未來的發展新趨勢，最后一公里的外賣平臺，除了送外賣之外，現在已經逐步參與到送快遞業務中，典型的代表就是“新達達”，“新達達”在雙11和618都全面參與了快遞運營。
另一類共享經濟就是“閃送”平臺，“閃送”的快速發展，讓傳統快遞的同城件、重要商務件被大量分流走。
以上三大因素，導致了傳統快遞的業務受到巨大的影響。當業務量下滑過后，快遞集團總部為了財報數據，會通過各種方式壓縮末端的利潤，最終將是一個惡性循環。
4、新零售興起，未來的商業可能與快遞沒有半毛錢關系
新零售，用馬云的話定義是：新零售=線上+線下+新智能物流的融合。新零售是從原來的“場-貨-人”到“人-貨-場”的商業重構。湖畔大學校長曾鳴教授提出的s2b2c的模式正是新零售供應鏈的商業架構。
為什么我說新零售的興起，接下來可能和快遞沒有半毛錢關系了呢？
1、新零售需要的物流是工廠直接到末端的小b，打破了原來b2c或許b2b2c的商業模式，工廠和核心倉庫直接發往小b端的不是小快遞的物流需求，而是集中的訂單組合的物流組合；
2、新零售需要的不僅僅是單一的快遞服務，需要一體化的供應鏈服務。未來的新零售物流，是先有訂單需求驅動下的快速、柔性的供應鏈體系，直接到末端的小b。
3、新零售把末端的物流、體驗、用戶社交、用戶數據等融為一體，即：消費即分享、即傳播、即信任背書、即服務、即用戶場景化體驗等為一體。不管是阿里巴巴的新零售戰略，還是京東的新零售戰略，末端的新商業的融合已經不是單一的物流關系了。
5、轉型難，不會運營新商業，企業基因是致命的傷
快遞企業能否向供應鏈轉型？
這個話題很多行業資深人士都討論過，也驗證過，答案是：no。原因是快遞企業壓根沒有供應鏈的基因，特別是“三通一達”快遞企業，唯一有兩家具備供應鏈基礎的企業，那是順豐和百世物流。供應鏈轉型的步驟有如下兩種方式：
1）從快遞，到倉配一體化，最終死剩無幾：
曾經的順豐云倉、ems云倉、百世云倉、申通云倉等，各大快遞企業紛紛試水試水，最終在o2o全渠道的2015年過后，全面銷聲匿跡，所謂的云倉模式，實際上是名存實亡。幾大原因：
a、快遞企業沒有倉儲運營的基因；
b、菜鳥、京東的倉儲開放，以超級低價甚至免費的模式，直接干掉快遞的云倉服務；
c、流量不夠，最終虧死。大品牌企業自己做倉，比如太平鳥、韓都衣舍等品牌企業，自己的倉儲比第三方的更專業、更牛逼；小品牌陸續做死，商業都死了，倉庫合作自然斷流了。
所以，云倉，曾幾何時的蜂擁而上，而今的落寞，跟以上三方面因素是密切相關的。
2）從快遞，到綜合供應鏈服務，沒有一個玩透的：
快遞轉供應鏈服務，順豐和百世物流是最早試水的，而且相對來說是在垂直領域的供應鏈服務做的還不錯的，特別是順豐，曾經在手機、服裝、生鮮冷運、醫藥物流方面做過大量的探索，相較其他快遞，順豐的試水是相對成功的。唯一的不足的是，順豐的供應鏈服務偏向于物流執行，而未能涉足到供應鏈計劃、庫存計劃、全面系統的合作。企業也不會全面開放給順豐。
中國的甲方企業，壓根沒有戰略協同的思維，順豐你做得再好，你僅僅是我物流的服務商而已。所以，快遞企業，玩供應鏈，沒有一家玩成功的。
那么誰最會玩呢？在當下，電商深度發展的時代，玩供應鏈玩的比較成熟的，能夠為各大品牌提供一體化的供應鏈體系的，恐怕只有京東了！
京東將商流+系統服務+倉配一體化+供應鏈大數據+供應鏈金融等融為一體，這個服務在電商這個時代是獨樹一幟的。
快遞企業能否向電商轉型？
這個話題其實早不陌生，曾經的順豐優選、順豐嘿客、申通愛買網超、中通優選、圓通媽媽店、百世店.....可以說差不多快遞企業都試水過，以順豐為代表的企業還燒過數億的錢，最終的結果大家有目共睹。
其問題根源在何處呢？
1）快遞的物流轉商流，轉化率是極低，而且這樣的電商模式帶來的用戶粘度極低；
2）在阿里、京東、唯品會上市之后，其他電商紛紛死掉，行業洗牌后，根本沒有快遞企業的機會了；
3）還是那句話，基因，自己能干什么掂量掂量。
快遞企業能否向新零售轉型呢？
6、有數據，玩不好數據，干瞪眼
2017年6月1日，菜鳥和順豐數據之爭的引爆，源于最后一公里快遞智能柜豐巢的數據之爭，這一事件拉破了菜鳥和順豐之間的競爭關系。其后引來騰訊、京東等企業的站隊。從這一事件可以看出，兩個重要趨勢：
1、互聯網時代的商業之爭，不是一個單一的企業競爭了，是一個產業生態的競爭；
2、不管任何商業，最終的核心將歸于數據，不管是共享單車，還是外賣平臺，還是快遞最后一公里。
現狀：快遞企業都有數據，但不會玩數據，最終是干瞪眼。
2016年中國的快遞包裹達到300億/年，中國的快遞行業存在重大的大數據價值，而且通過20多年的快遞發展沉淀，毫不夸張的說擁有巨大的大數據基礎。但是，今天的中國快遞企業，有幾個會應用好數據的呢？
客觀的說，沒有一家應用好的。而菜鳥正是抓住快遞企業不會商業化應用數據這一軟肋，在后臺做物流大數據的商業帝國。用童文紅的話說：你們干不好的事情，菜鳥來干；你們不愿意干的事情，菜鳥來干。這兩句話是非常霸氣的承諾，背后暗藏了菜鳥的巨大的戰略布局：物流大數據。
別小看了物流大數據，它可以分析消費畫像、分析經濟、分析用戶等等。中國的快遞企業，會因為玩不好大數據，丟掉巨大的盈利機會。
商流+物流+數據+金融，這才是未來供應鏈的商業核心！貌似，從目前的現狀來看，這個真和中國的快遞企業沒有多大的關系。
7、快遞企業亂玩用戶信息和數據，最終得不償失
快遞企業如何利用好數據，轉化為新商業，這真不是那么容易的事情。如果那么容易，快遞企業試水開電商平臺早就成功了。毫不夸張的說，這個方面最擅長的大數據算法、大數據應用，還真是只有菜鳥和京東。
6月13日順豐大連櫻桃事件就是一個典型的案例，順豐大連公司在同行業的微電商的快遞包裝上直接貼上自己平臺銷售的二維碼，目的是轉化用戶，但實際上發貨方的代理商曝光，最終引起了行業的轟動。
順豐總裁王衛非常嚴肅的處理了這個事情，并給我親自寫信交流，可以看出順豐在集團層面是高度重視用戶數據安全和客戶利益的。只是各地的大區，為了經營目的，采取了不科學的手段抓取用戶的信息，最終是得不償失。
其實，你把現在的上游發件的商家的財路都搞死了，即使是自己獲得了客戶，那你也丟下的口碑和信任。特別是在互聯網深度發展，移動互聯社交電商時代，快速的傳播會帶來巨大的負面影響，最終損失的其實是快遞企業。
不僅僅是順豐，其他三通一達、百世快遞也有這樣的情況，建議這樣的思路早點收手。
真正要玩轉快遞的大數據，我的幾個觀點：
1、一家快遞的數據，不能代表全行業，真正的快遞大數據需要多加快遞公司的數據；
2、數據的商業化應用，不是快遞公司的強項，需要具有全面的數據應用能力，同時具有商業化關聯資源體，這個方面中國的快遞公司都很缺乏。
未來的大數據是開放的，是在云端的，越開放越有價值，孤島的一個企業、一個平臺的數據是沒有價值的。以2016雙11為例，阿里通過大數據+高德地圖+快遞地址，能夠監控到每一個用戶下單所在的大樓，紅色代表這棟大樓有人下訂單。
所以，中國的快遞企業在大數據的應用方面還非常非常欠缺。
8、內部換血難，人才決定企業未來命運
人才是決定企業發展的關鍵，2017年的中國快遞企業，正面臨全新的換血時期。民營快遞企業的換血，對企業將帶來巨大的挑戰。
1、上市前后，會面臨大量人才換血，讓部分老人功成名就，企業面臨新的發展；
2、互聯網化升級，傳統的快遞高層的經營管理者，不適合現代商業的發展需求，必須快速換血；
3、新技術的發展，在快遞領域的應用，從過去的人多好干事，到科技化、智能化方向升級；
4、家族企業因素，很難引進能夠沉下心來干的高級職業經理人。
馬云在5月22日“2017全球智慧物流峰會”上演講中重點強調，中國快遞企業要把錢用到技術上去，把錢用到人才上去，而不是把錢用到市場上、拼殺上去...
所以，中國的快遞企業人才升級是重要的挑戰。而目前的高級物流人才，一般不太愿意選擇去中國民營快遞企業，不是錢不錢的問題，是對自己事業方向的成長潛能的問題。
9、快遞末端平臺，不轉型等死，轉型累死
另一個快遞服務群體，那就最后一公里集約化的快遞物流企業。他們不是“三通一達”、順豐、京東、ems，他們是在高校、社區的快遞服務站點，有社會化的站點，也有菜鳥驛站這樣的站點。
盤點快遞末端整合集約化的平臺，在過去三年層出不窮，不管是校園，還是社區；不管是服務站，還是智能柜；不管是直營模式，還是加盟整合模式。現在都沒有一個做大做強的。總結歸納，他們當下面臨的問題如下：
業務量很難集約
任何一家末端最后一公里企業，現在都難全面整合集約，整合“三通一達”、順豐到不是難事，但你要整合ems、京東、唯品會、亞馬遜，那就難了。
想做一張全國的網，難！
中國商業就是，各地諸侯雄霸一方，真正要整合非常難，因為各地的差異化、各地運營機構在地方資源復雜情況，導致了全國很難統一整合。就連菜鳥在全國推動的驛站計劃，都在艱難的試水中。
商業化轉型難
面臨新零售發展的新商機，根本沒有幾個能夠玩轉末端商業的，末端的簡單粗暴的快遞，轉化成線上的互聯網社交電商、社區微電商，真的難。如果說快遞員真能做好，順豐曾經的嘿客早就做好了。這需要與專業玩轉社交電商的商業體系合作，聯合打造，這是一個不錯的合作商機。如果想在這個方面試水的末端最后一公里團隊，可以聯系我個人微信（huanggang36）找我。
隨著快遞企業越來越重視末端的信息，現在末端最后一公里的快遞平臺越來越難做了，特別是在菜鳥布局驛站，京東開始布局100萬便利店，順豐和通達系開始重視末端的數據后。這樣的企業如果不快速轉型，必死無疑。
所以，最后一公里的快遞平臺，一方面要面臨如何盈利的問題，另一方面面臨各種行業競爭，第三方面還面臨新商業的沖擊。現在是不轉型等死，轉型累死的現狀。
10、未來，馬云、劉強東可能都不和你傳統快遞玩了！
馬云新零售的戰略背后的物流趨勢：
馬云定義未來的物流趨勢：未來5-6年，中國每天將有10億包裹的業務體量，這個體量完全不是現在快遞企業所想象。不久前的“2017全球智慧物流峰會”上馬云演講就是在跟大家敲警鐘了。其實去年的大會叫“重新連接”，今年叫“鏈接升級”，今年的大會已經不談快遞整合和轉型了，直接談新零售，而且直接與各大品牌方戰略合作。
每天將有10億包裹的數據，肯定不是電商平臺交易能夠支撐的，它一定是新零售的新生態產生的，新零售的新生態，將是由f2s2b2c組成，分別是：
1、f端：工廠factory和農場farm；
2、s供應鏈平臺服務：supply chain platform供應鏈綜合平臺；
3、b新零售端：小b端的社區、便利店、體驗中心專賣店等。
阿里巴巴對新零售的供應鏈的定義方向：
湖畔大學曾鳴曾教授提出的“s2b2c”的未來新零售商業就是這樣的結構。
劉強東的新零售戰略的物流：
京東的商業戰略是100萬便利店。行業預測，未來便利店的全國規模500萬就差不多飽和，而京東的目標是100萬，其中農村是50萬。
京東的商流除了京東大平臺的交易商流之外，依托京東強大的供應鏈，覆蓋多品類的工業品直供末端社區，眾包的“新達達”將是一個重要的共享經濟服務平臺。
京東的物流會細分到個大垂直細分領域：
不管阿里還是京東，未來的物流將是這樣的“二段式物流”：工廠到城市樞紐，城市樞紐到社區，社區最后一公里是多種的業態，其中一定有眾包的物流服務，而且是將網點眾包和配送眾包為一體。
從趨勢上看，未來馬云和劉強東一定會重視城市配送，很可能不再重視快遞，因為快遞的不可控、不進步，最終可能要被逐步邊緣化。一旦流量下滑邊緣化，行業洗牌就會發生。


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2011年美國第一季印刷買家滿意度結果出爐