隨著數(shù)碼快印企業(yè)的不斷發(fā)展，績(jī)效管理也逐步走入各企業(yè)中，成為評(píng)估考核員工的普遍方式。
然而，在績(jī)效管理實(shí)踐中，企業(yè)由上至下往往會(huì)陷入這樣的思想誤區(qū)：高層管理者的“葉公好龍”現(xiàn)象，大家都說績(jī)效管理好，不過那是針對(duì)下級(jí)管理者和基層員工的，真的考核到自己時(shí)，往往會(huì)百般抵觸;中層管理者的盲從思想，不著力追求管理方法的改進(jìn)，僅僅認(rèn)為這是公司要求這樣做的，只要按規(guī)定完成考核表就萬事大吉了;基層員工的悲觀情緒，他們會(huì)認(rèn)為，考核就是扣分扣錢，那是管理者給自己上的“套”，從而片面理解了考核獎(jiǎng)懲的正激勵(lì)意義。從考核成效看，“重結(jié)果、輕過程”是要不得的，“員工嚴(yán)、中層緊、高管松”更是要不得的，這樣的績(jī)效管理體系是注定不能長久堅(jiān)持的。
六原則助企業(yè)績(jī)效管理效果升級(jí)
權(quán)責(zé)一致原則
各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)的主要作用，在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程所對(duì)應(yīng)的工作崗位?？?jī)效考核實(shí)施前提是必須解決企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責(zé)任細(xì)致化和業(yè)務(wù)流程合理化等基礎(chǔ)管理問題，否則，根本不可能做好績(jī)效考核。
所以，績(jī)效考核首先要求明確考核對(duì)象，對(duì)考核對(duì)象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，從而明晰管理層次的關(guān)系，減少部門摩擦，降低對(duì)立情緒，提高企業(yè)整體運(yùn)行效率。
由此可見，科學(xué)的管理制度和細(xì)致的《崗位描述》是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，對(duì)被考核者來說，只是考核你所在崗位的績(jī)效表現(xiàn)，而不是針對(duì)你這個(gè)人。只有在這個(gè)前提下，績(jī)效考核才有可能在企業(yè)順利實(shí)施下去，才會(huì)對(duì)管理者和員工起到績(jī)效牽引的作用。
量化考核原則
績(jī)效考核是通過系統(tǒng)量化的方法，對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績(jī)、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行公正、客觀的評(píng)價(jià)。
績(jī)效考核往往是單一的上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查或考評(píng)，考評(píng)者作為員工的直接上司，與員工的私人關(guān)系或個(gè)人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績(jī)效考評(píng)結(jié)果。
同時(shí)，考評(píng)者常常由于相關(guān)信息的缺失，而難以給出令人信服的考評(píng)意見，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標(biāo)才具有操作價(jià)值。
在設(shè)置績(jī)效指標(biāo)時(shí)，對(duì)企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、部門層面的考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)層面的日常管理指標(biāo)，要盡量做到指標(biāo)量化，能用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化的，盡量用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化，不能用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化的，盡可能準(zhǔn)確的描述每種績(jī)效表現(xiàn)和對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲幅度，從而使考評(píng)者能夠準(zhǔn)確把握績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，公正的對(duì)被考核者作出評(píng)價(jià)。
兼顧公平原則
主要是合理設(shè)置考核權(quán)重，處理好集體與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系，關(guān)鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個(gè)人績(jī)效突出，但因部門績(jī)效不佳，受到牽連，導(dǎo)致個(gè)人考評(píng)結(jié)果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個(gè)人績(jī)效極差，卻因部門績(jī)效較好，考評(píng)結(jié)果優(yōu)異，導(dǎo)致員工存在僥幸心理，認(rèn)為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進(jìn)此類員工的工作績(jī)效。
因此，在實(shí)際績(jī)效考核過程中，要結(jié)合部門和員工實(shí)際職責(zé)內(nèi)容，制訂和落實(shí)“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個(gè)人工作業(yè)績(jī)權(quán)重為70%，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)權(quán)重為30%，部門工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績(jī)的直接關(guān)聯(lián)度越大，此項(xiàng)權(quán)重就越大;員工考核得分中，部門業(yè)績(jī)權(quán)重為30%，個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重為70%。通過合理設(shè)置權(quán)重，從而達(dá)到拉開差距、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、兼顧公平的績(jī)效考核目的。
有效溝通原則
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的關(guān)鍵，在績(jī)效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。離開了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結(jié)果、輕過程等意識(shí)的存在，許多管理者不是很重視績(jī)效溝通，尤其是員工的直接上級(jí)。他們不進(jìn)行績(jī)效溝通有三個(gè)原因：第一，沒有時(shí)間;第二，認(rèn)為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識(shí)不利于員工素質(zhì)和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和提高。
因此，管理者不僅要注重對(duì)員工工作最終結(jié)果的考核，并以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，還必須從思想認(rèn)識(shí)、溝通技巧、績(jī)效管理全過程跟蹤等三個(gè)方面著手，從績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中的合理分解指標(biāo)和分配任務(wù)，到績(jī)效實(shí)施過程中的輔導(dǎo)支持和管理培訓(xùn)，再到績(jī)效周期結(jié)束后的糾偏分析、適時(shí)激勵(lì)，從而把握績(jī)效溝通過程的關(guān)鍵點(diǎn)，做有效溝通的管理者。
全員參與原則
全員參與績(jī)效管理是提升管理執(zhí)行力的關(guān)鍵，從企業(yè)高層到每位員工都有不可推卸的責(zé)任。
一是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。
績(jī)效管理是企業(yè)管理行為，是企業(yè)追求效率最優(yōu)化和效益最大化的管理系統(tǒng)，因此績(jī)效管理必然是“一把手工程”，只有企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)親自參與，下決心并全力支持績(jī)效管理，才有可能把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解下去，同時(shí)將績(jī)效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個(gè)角落，推動(dòng)中層管理者和員工參與到績(jī)效管理中來。
二是中層管理者的參與。
績(jī)效管理不只是企業(yè)管理部門的責(zé)任，企業(yè)管理部門在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正的責(zé)任主體應(yīng)該是執(zhí)行層管理者——部門經(jīng)理、行政主管、班組長，他們?cè)诳?jī)效管理中應(yīng)花費(fèi)

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