馬云說：“沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的思維，傳統(tǒng)思維只有一條就是捍衛(wèi)信息不對稱帶來的既得利益。”互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，就是連接一切，消除距離，并由此沖擊一切基于信息不對稱的商業(yè)模式，把選擇權(quán)真正交回到用戶手中。每一次信息革命，都會加快信息傳播的速度。同時，每一次革命也會讓信息的控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移。也正是在信息控制權(quán)轉(zhuǎn)移的過程中，引發(fā)了價值鏈的重新組合。當(dāng)距離被互聯(lián)網(wǎng)消除后，傳遞價值這一環(huán)節(jié)已經(jīng)被重構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)將真正地進(jìn)軍傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，重構(gòu)商業(yè)的源頭，創(chuàng)造價值端。基于此，我認(rèn)為移動互聯(lián)網(wǎng)時代存在“三個凡是”。
(1)凡是一切基于信息不對稱的行業(yè)都將被互聯(lián)網(wǎng)打擊
互聯(lián)網(wǎng)打破信息不對稱，使得信息更加透明化，同時也意味著用戶主權(quán)時代的到來。原有供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵角色，如品牌商、分銷商和零售商的權(quán)力在稀釋、在衰退甚至終結(jié)。價值鏈上的傳統(tǒng)利益集團越來越難鞏固自身的利益壁壘，傳統(tǒng)的品牌霸權(quán)和零售霸權(quán)逐漸喪失發(fā)號施令的能力，用戶通過自媒體，建立和強化了這種自主權(quán)。
傳統(tǒng)思維的核心是產(chǎn)品，通過大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模推廣、大規(guī)模銷售實現(xiàn)盈利，賺的是人口紅利的錢。但是，在這個個性張揚的時代，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，信息越來越對稱，同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，這樣的紅利也就越來越少了。同時互聯(lián)網(wǎng)把傳統(tǒng)渠道不必要的環(huán)節(jié)、損耗效率的環(huán)節(jié)都拿掉了，讓服務(wù)商和用戶、讓生產(chǎn)制造商和用戶更加直接地對接在一塊。用戶的喜好可以快速地通過網(wǎng)絡(luò)反饋廠家，這樣必然造成所有依賴信息不對稱而存在的行業(yè)受到前所未有的打擊。
(2)凡是一切基于信息不對稱的環(huán)節(jié)都將逐漸被顛覆，或者被邊緣化
張瑞敏說：“到了互聯(lián)網(wǎng)時代，一切都發(fā)生了變化，互聯(lián)網(wǎng)給世界帶來最大的影響就是‘零距離’，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟變成了平臺經(jīng)濟，信息不對稱變成信息對稱，原來信息的主動權(quán)掌握在企業(yè)手里，現(xiàn)在到了用戶手里，交互變得很重要。”
伴隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的普及，那些靠中間環(huán)節(jié)獲取利潤空間的企業(yè)形態(tài)將消失;那些靠長尾、閉環(huán)效應(yīng)實現(xiàn)壁壘或壟斷的行業(yè)將被顛覆;那些強制性中心制的生產(chǎn)與制造方式將被取代;那些通過信息不對稱和特殊渠道建立的差異化優(yōu)勢將會消融……取而代之的，是小米的產(chǎn)品理念和去中心化營銷、蘋果的審美與極致用戶體驗、安卓的開放，以及特斯拉重新定義汽車產(chǎn)業(yè)之卓絕。信息的對稱和零距離的溝通，使得商品交易中各相關(guān)利益者都可以自由、瞬時表達(dá)自已的價值訴求與價值主張，靠信息的不對稱和黑箱運作獲取利益的盈利模式及股東價值優(yōu)先的思維定勢被徹底顛覆，取而代之的是以用戶價值和人力資本價值優(yōu)先,相關(guān)利益者價值平衡基礎(chǔ)上的盈利模式。
(3)凡是一切基于信息不對稱的既得利益都將被統(tǒng)統(tǒng)清剿
大量的傳統(tǒng)生意之所以存在，其實往往是建立在某種市場特權(quán)的壟斷，或利用了買賣雙方的信息不對稱。所以工業(yè)時代，企業(yè)必須保持一定毛利以支付渠道、營銷、庫存等費用，例如通過廣告等營銷手段來打造品牌，依賴渠道分銷商品，不清楚用戶確切需求的情況下導(dǎo)致庫存成本，所以，產(chǎn)品到達(dá)用戶的成本巨大。而進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，信息成本大大縮減，去中介化風(fēng)潮日盛，渠道開始衰落。如特斯拉通過社會化媒體接觸用戶，在自有電商銷售產(chǎn)品，根據(jù)用戶預(yù)訂量分批生產(chǎn)產(chǎn)品，從而實現(xiàn)“零營銷費、零渠道費與零庫存費”的成本結(jié)構(gòu)，這對于傳統(tǒng)廠商來說不可想象。而企業(yè)往往把這部分省出來的成本讓利給消費者與用戶，以后續(xù)遞延利潤的方式獲得盈利。
在喬布斯成功的秘訣中他最看重的就是發(fā)心/動機/正念，佛法里也有同樣的描述“因地不真，果遭迂曲”。發(fā)心不對，一時的勝利有可能，長期來看必遭懲罰。世界上的事情無不如此，發(fā)心錯，滿盤皆輸，失敗只是個時間問題。發(fā)心只講對錯不論好壞，并不是說好心就是發(fā)心對，所謂對錯的判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是事物的本質(zhì)和規(guī)律。符合事物本質(zhì)和規(guī)律的，就是對的，不符合的，就是錯的。問題來了，什么是事物的本質(zhì)和規(guī)律呢?萬物互聯(lián)，互通有無。
如何判斷傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成敗的標(biāo)準(zhǔn)有三條
1、用戶層面
(1)你所有的努力是在促進(jìn)信息的自由流通還是阻礙信息的自由流通?
(2)你是盡可能的讓用戶得到關(guān)于產(chǎn)品的所有消息，進(jìn)而便于用戶做出最佳選擇，還是有意的屏蔽同類競品信息，讓用戶只選擇你的產(chǎn)品?
(3)你是在努力促進(jìn)用戶與用戶之間的互動交流，進(jìn)而通過用戶的反饋和訴求來驅(qū)動產(chǎn)品迭代，還是阻礙用戶之間吐槽的擴散，維護(hù)品牌的光輝形象。
2、價值鏈層面
你整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的上下游是為了消減產(chǎn)品的中間渠道環(huán)節(jié)，最大化的讓利給用戶，為用戶創(chuàng)造更大的價值還是為了整合后最大化的獲取壟斷紅利?
3、員工層面
(1)你所有的管理改進(jìn)手段是依靠指揮、控制、命令等傳統(tǒng)管理手段，還是員工發(fā)自內(nèi)心的自主自愿行動?
(2)你在企業(yè)推行包產(chǎn)到戶式的自主經(jīng)營是為了企業(yè)效益的突飛猛進(jìn)還是為了激發(fā)員工為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進(jìn)而最大化的榨盡員工的潛在價值?
(3)你給員工豐厚的福利、期權(quán)、股票，是為了用這些金手銬栓牢員工舍不得離開你，進(jìn)而可以為你創(chuàng)造更大

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