今天分享的主題是“談單的五部曲”。聽起來有點套路，但實際是幫助每一個圖文加盟店真正理解業務、證明假設、最后說服客戶的核心方法。
所以，我們認為與客戶的溝通應該先提出假設，并用一層層邏輯和數據來證明。這個框架非常像寫論文，當我們面對客戶時，和我們面對學術評委會時是一樣的，因為他們對我們的東西都不是特別了解，我們需要層層展開闡釋和證明自己的觀點。
產業鏈分析：機會源自哪里
分析市場不需要面面俱到，或是羅列大量數據，如果你需要從gdp和社會零售總規模開始說，那就太多故事了，數據必須服務于觀點，市場分析需要直切重點。一般有三個思考方向：
1.巨大的市場機會未被滿足？
首先要去論證與你直接相關的市場天花板有多高，也就是addressable market有多大，那些看上去很大、但和你并不直接相關的規模是沒有意義的，不要指望可以糊弄投資人。它至少需要是百億規模的市場，如果投資人覺得你的業務最多是十來億市場的規模，無論你后面模式多么炫酷，投資人也較難buy in。
一個小tips，當你想論證天花板是夠高的，一個很好的方法就是對標，找跟你真正能夠對標的公司，看一下它做到多大的估值或者是市場規模。因為估值本身已經說明這個市場天花板夠高，而且同時能夠誕生大公司。這對于不了解市場的投資人也是更直觀的方式，例如去找那些幾十億美金、上百億美金的公司，美國也好，中國也好，去找跟你業務有相關性的，或是解決的痛點比較一致的公司。
其次，你需要回答市場為什么沒有被滿足，是因為有增量人群產生了增量需求，沒有解決方案嗎？還是存量人群的增量需求，沒有解決方案嗎？還是增量人群存量的需求沒有被服務好？這是不同的闡述維度。
2.現有產業鏈效率低下？
第二種痛點是現有產業鏈的效率很低下，那這個時候你需要剖析這個產業鏈是怎么樣的。你先分析一下，產業鏈里面有哪些玩家，每個產業鏈的利潤是怎么樣的。那么它不經濟的環節是什么，測算你切進這個產業鏈的環節，會有多大的利潤空間，以及新舊模式下產業鏈的差異和利潤空間的變化。
偏tob的公司，或是偏產業鏈服務的公司，更經常講產業鏈效率低下這個問題。但這里有一個陷阱，為什么這個產業鏈的現狀是這樣的，有時候存在即合理。這個產業鏈的效率可能是低的，但是可能改造這些低效率所付出的成本，要超過你能獲得的利潤。舉個例子，過去生鮮電商有20%的損耗率，在2013-2015年很多人想做純生鮮電商，但是到今天為止也沒有特別成功的。即使天貓、京東也好，也都還是需要跟線下去做結合，而且還處于發展的階段。
為什么呢？因為看上去中國的生鮮產業鏈有很高的損耗率，但這是在中國現有的物流條件、供應鏈體制之下，由多個玩家在競爭下跑出來比較合理的市場形態，在經濟上是更合理。有很多公司要去改造這些產業鏈環節，比如要自己做一體化、做倉儲等等，希望提高效率。但因為在生鮮產業鏈上，每一個批發商的毛利都非常薄，由于你沒有或者要很長時間才能有規模效應，或者也沒有真正突破性的技術，所以你最后的經濟效率可能比原本市場還要低，這是比較大的陷阱。
但如果確實驗證了產業鏈效率低下，而且你測算出來是可以改變的，那么這個產業鏈視角就是一個很好的視角。以出版行業為例，出版行業有5個產業鏈環節，內容制作者、經紀人、出版商、批發商、零售商。這個產業鏈第一次發生變革在上世紀九十年代，亞馬遜等網上書店出現了，它把批發商、零售商結合起來，所以它整合了產業鏈的利潤，提高了產業鏈的周轉和效率，所以出現了巨頭。第二次產業鏈變革就是當下的知識付費，這意味著除了作者以外，剩下的經紀人、出版社、批發商、零售商全部整合在一起，可以切一個更大的產業鏈利潤。這是一種講述產業鏈變革的范式，你先列舉產業鏈環節有哪些，你切的是什么、多大利潤空間，你現在吃的產業鏈環節是不是可以擴大。
我們上面說的第一點是用戶視角，從用戶角度來看有哪些需求沒有被滿足；第二點是圖文加盟產業鏈視角，從產業鏈來看供給是不是低效。如果你兩個都有，那么當然最好，如果有其中任意一個，也可以去創造足夠的市場機會。
3.供需關系新變化？
第三，是不是市場供需發生新的變化，給你帶來一個新的機會，一般是前兩個的結合。比如是不是需求變大了，供給變少了，那當然是最好的。或者是需求升級了，供給還很落后，那么這是供需的迭代變換。這個由于是前兩者的結合，我就不展開了。
公司定位：獨特的自己
公司定位和價值主張，重點是凸顯在市場上的差異化。
差異化總會導致有一些客戶更喜歡你，有一些客戶不喜歡你。但是融資特別重要的是，不是讓所有投資人都喜歡你，而是讓其中部分投資人喜歡你就可以了。因為一級市場充滿不確定性，業務充滿不確定性，世界上沒有什么東西會被所有人喜歡，哪怕是阿里、京東、拼多多開始創業的時候，還是有很多人不認同。
你需要從你的定位和價值中提煉出足夠特別、即使優缺明顯的差異點，這肯定好過面面俱到，但平淡無奇。同時你的定位要跟前面的市場分析銜接，前面列舉了市場痛點是什么，那你的定位就要服務這個痛點，比如你前面講述供應鏈的環節低效，那你的定位就是在這個低效的環節上，你是否以及如何做得更高效。
精煉地用幾個詞來概括你的定位和價值，比如只用三個單詞，或是很短的一句話，把你的價值主張或者模式差異化闡述出來。
這些差異化可能是人群，比如按年齡、性別、階層劃分，像今天互聯網的主要人群都是90后、00后，泰合曾經服務過一個客戶糖豆廣場舞，主要面向60/70后，就足夠差異化。雖然很多人會認為廣場舞到底是不是適合搬到線上，但是它的人群足夠差異，差異化就是價值，總有人會認可。像知識付費過去大家做的偏男性，你可能做的是女性，就是一個機會。
也可能是模式的差異化，別人是非自營，你是自營，別人是輕的，你是重的。也可能是流量，比如說社交流量vs搜索流量。也有可能是產業鏈差異，比如產品服務的差異化、能力的差異化、本土化/全球化，或者是倒過來。
我們剛剛講到要找到對標公司，既要有對標，又要有差異化。2乘2的矩陣通常是一種比較好的方式，它形成了四個象限，我們可以從中找到最合理的市場維度，用最好、最有力的方式去切割出一個足夠大的藍海市場。
關鍵成功要素：為什么偏偏是你
當你的市場機會和價值主張都獲得了認可，下面就是回答——為什么偏偏是你。這就需要通過ksf(key successful factor) 關鍵成功要素來證明，這一定要跟你的定位銜接，如果你的定位是服務某個特殊的人群，那服務他們需要什么樣的流量能力、供應鏈能力、服務能力，都要列舉出來。如果你的定位是在這個產業鏈新增一個環節，那你有什么樣的物流、制造、設計的能力，也需要進行說明。
同時，關鍵成功要素不要太多，一般3到5個即可。你有10個關鍵成功要素，意味著你不知道自己的成功關鍵要素是什么。這些關鍵成功要素可以按照一定的邏輯來呈現，你可以先展開業務流，看看哪些業務是其中的關鍵節點，可能是你的產品、技術，可能是獲客，可能是供應鏈，可能是服務。不同的產業鏈有不同的業務流，能提煉出不同的ksf。但需要用一些定量數據和定性案例，來佐證ksf確實存在。比如說你的供應鏈確實是你的一個核心能力，那么你是不是比別人有更廣泛的倉儲物流、更高的周轉率、更低的損耗、更低的屢單，是不是有更好的成本，有

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