書刊印刷企業轉型要敢于創新

在書報刊面臨電子閱讀挑戰的時候，書刊印刷企業前幾年拓展開來的賣場廣告印刷業務也同樣面臨著通過云計算平臺發布信息的挑戰，這塊業務同樣面臨著威脅。以印制書報刊作為企業主要業務的印刷廠當然得考慮適應市場的變化，必須得改變以質量、周期、價格作為主要競爭手段的傳統方法，尋找到新的業務增長點，尋找到新的商業模式。
這幾年來，一些傳統的書刊印刷企業開始了這方面的嘗試，也取得了一定的經驗，但處于更講究個性的時代，不少做法很難大面積推廣，差異化經營的理念也要求每家企業通過市場運作形成本企業的業務特色，因此，處于轉型中的企業現階段首當其沖的任務依舊是探索。
向歷史學習，將原本單純的書刊印刷廠轉型為集編印發為一體的少兒讀物出版企業是上海柯創印刷公司的成功探索。
“柯創”原本是個規模不大的書刊印刷廠，倘若順著老路前進必定庸庸碌碌很難冒尖，充其量也就是眾多同類印刷企業中的一個追隨者。但是，投資人徐偉亮不甘寂寞，向歷史上的中華書局、商務印書館學習，選擇走上了較少受到電子書閱讀干擾的兒童圖書編印發一體化道路，結果打開了一片天下，讓一家書刊印刷企業從整天圍繞業務來源頭疼發展到業務多得需要外發加工，原本的被動通過轉型變成了主動。
走輕資產道路，由一家印刷加工型企業轉向加工與業務外發相結合，向業務中介要利潤是當納利公司的成功探索。
作為美國獨資的專業書刊印刷公司，當納利在深圳、上海、北京等地有6家企業，2012年的銷售額39.05億元，2013年在整體經濟形勢未見好轉的情況下，他們改變經營策略，銷售居然增長了20個百分點，更為驚人的是利潤率較之上年增長271%。在這一年的時間，該公司的設備未見增加，但利潤卻翻了數番，究其原因，一是不斷拓寬自己的業務領域，據了解，在其當年的全部產值中印刷加工產值不到二分之一;二是把以前完全依靠自己生產的業務大量通過外發賺取比留著自己干還要多的差額利潤。事實證明，他們經營思想的轉變是成功的。
同互聯網結合，把企業定位由原本的印刷加工向文化產業方向延伸是雅昌的成功經驗。
在2013年，雅昌公司不僅淡化了企業的印刷屬性，更名為雅昌文化集團，更重要的是他們開展內部結構重組，突出發展互聯網銷售，希望在應用互聯網銷售藝術復制品上能有所突破。或許實現這一目標他們還有一段路要走，但利用最新科技成果為企業的經營服務這個方向肯定是對的。
向包裝印刷延伸，尋求書刊印刷和包裝印刷兩條腿走路是北京“盛通”和山東“鴻杰”的成功經驗。
這二家上規模的書刊印刷企業在向包裝印刷發展上都走得很堅決，這二家新成立的包裝印刷企業或許至今都還沒有掙錢，但不把自己的企業囿于書刊印刷，積極拓展新市場的做法就值得充分肯定。
所有上述這些案例都告訴我們，成功的企業總是在順著市場的變化不斷的調整著自己，順勢而變是企業能夠滋潤生存于社會的前提，企圖以不變應萬變最終的結果只能是被市場無情淘汰。但一個競爭的社會，商業活動存在風險，更何況像轉型這樣牽涉到企業經營方向與商業模式改變的活動，可能遇到的風險自然就更大，即便是順應著潮流發展方向的變革，同樣存在著成功的可能與失敗的幾率。
根據同行成功轉型的經驗，書刊印刷企業在轉型中首先應該注重發揮自身的特點。
數十年的市場運作，每家企業都形成了自己的企業文化，轉型中應該注重保留自己的特點，揚長避短，決不應發生倒洗澡水連同里面的孩子一起倒掉的荒唐現象。因為轉型是市場發生了變化，即便今后生產的產品發生變化，企業在發展中積累的長處依然應該繼承，并且要在今后的工作中不斷地加以發揚光大。
轉型中，書刊印刷企業還應該注重研究周邊地區現行的與潛在的市場需求。
我們已經從以往的物資短缺時代發展到物資相對富裕的階段，在這個社會里，人們更多地是追求自己的個性。服裝界人士說，以往每件衣服的制作都會在千件以上，人們并不擔心穿衫撞車，但現在不同了，每件衣服的制作充其量也就數百件。通過這一案例，我們應該注意到在轉型中企業必須認真研究企業所處市場的特殊需求，并且努力去挖掘這份需求，將之放大。因為，只有富有個性的東西才能

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