在個體價值不斷崛起的時代，越來越多的新生代員工在價值追求方面更加趨向個性化和多元化，在工作上也更多表現出更高層次的需求，比如尊重、認可、自我表達等。優秀人才更具有自主性、獨立性，尤其是90后新生代員工不再滿足于作為企業的附屬品，強烈要求體現自身的價值創造需求。對于管理者而言，如何更好地激勵90后員工，是面臨的巨大挑戰。
丹尼爾?平克在《驅動力》一書中認為，大部分企業通過外在獎勵（例如現金獎勵）來激勵員工的傳統，但是這早已過時。如今的企業必須認識到在工作上真正驅動員工的是諸如自主性、掌握力和目標等這類內在因素。
相對于物質獎勵，人們在一定程度上更重視非物質獎勵，管理者需要探索員工在薪酬以外的動機源。玫琳凱化妝品公司創始人玫琳凱?艾施指出：“人們有兩樣比愛情和金錢更需要的東西——獲得認同和贊譽。” 與物質激勵相比，如今越來越多的員工更希望得到肯定的自豪感和成就感，以及尊重和信任的工作環境。
波士頓咨詢在《邁向2035：攻克數字經濟下的人才戰》報告中認為，相比被動管理和嚴密控制，新世代人才更需要自我驅動、自我激發，而組織所要做的是理解認同他們、感召觸發他們、并最終調動他們探索未知、承擔職責。
針對新生代人才，傳統的以組織為中心的管理理念需要革新。在新生代人才管理上，需要顛覆傳統思維，以員工為中心，促進新生代人才的自驅動、自成長、自實現。
在組織內部，建立尊重和信任的文化能夠不斷促進員工自驅動、自成長。研究發現，可信任的團隊共同從事有目的的工作，會更讓人樂在工作。與在低信任組織工作的人相比，高信任組織的員工生產力較高、工作更有活力、與同事合作更為融洽，而且在組織任職的時間較久。
此外，新生代員工更加注重尊重，希望管理者可以尊重自己的付出和努力，而最具吸引力的文化則是公司能夠幫助他們實現自己的夢想，因此，管理者需要采取基于愿景的領導方式，鼓勵員工質疑現狀、不斷溝通，當雙方具備了共同的愿景后，員工就會最大化參與到工作當中。
一群人因為某個共同的價值觀和理念而走到了一起，讓公司產生凝聚力的，不是它的產品或服務；讓公司強大的，不是它的規模和力量，而是文化，一種牢固的價值觀和信念，讓組織中的每一個人都認同它。
有些人只是名義上的領導者，而有些人是真正的領袖，名義上的領導者身居要職，擁有權力或影響力，而真正的領袖會激勵員工不斷追隨。因此，對于領導者而言，需要重視幫助員工認同組織的使命與愿景，才能真正激發員工。
對于新生代員工尤其是90后員工，管理者應尋求一種更為寬松、人性化的手段，對其進行積極合理引導。在新環境下，領導者也要改變角色，培育整個組織的信任文化，使得各個組成部分能夠自主地運轉起來。
同時，鼓勵員工從多重角度思考問題，克服偏見，引入不同視角的人才，鼓勵員工各抒己見。通過建立包容多元、信任尊重的文化，以及基于愿景的領導方式，才能不斷激勵員工的潛能，充分發揮新生代員工的創造力。


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