一張“華為對經營管理不善領導責任人的問責通報”在網上刷屏。通報對主要責任領導進行問責，任正非自罰100萬,各輪值ceo也未能幸免，這些高管到底攤上什么事了？
通報顯示，因“部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為”，華為公司對主要責任領導作出問責。
通報稱：近年，部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為，公司管理層對此負有領導不力的管理責任，經董事會常務委員會討論決定，對公司主要責任領導作出問責，并通報公司全體員工：
任正非罰款100萬；
郭平罰款50萬；
徐直軍罰款50萬；
胡厚崑罰款50萬；
李杰罰款50萬。
根據“公司深讀”消息，“業務造假”主要可能涉及的是海外一些代表處虛增訂貨經營數據造假，并且，華為“已經將那時候數據造假的主要高級別領導降職降薪、凍結晉升”。
華為一員工告訴新京報記者上述消息真實，他告訴記者，這種自我批判活動以前也組織過。
與此同時，華為心聲社區發表了任正非名為“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”的最新講話。
從泥坑中爬起來的是圣人
——任總在“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”專題儀式上的講話
2018年1月17日
跌倒算什么，爬起來再戰斗，我們的青春熱血，萬丈豪情，譜就著英雄萬古流。偉大的時代是我們創造，偉大的事業是我們建立，偉大的錯誤是我們所犯，渺小的缺點人人都有……。改正它，丟掉它，朝著方向大致正確，英勇前進，我們一定能到達珠穆朗瑪。我們面臨的時代空前偉大，信息社會、智能社會我們還根本不能想象，華為剛啟航的航母正需要成千上萬英雄劃槳。擔負時代命運的責任，已經落到了我們肩上，我們還有什么個人的小九九不能放下。任何一個時代的偉大人物都是在磨難中，百煉成鋼的。礦石不是自然能變成鋼，是要在烈火中焚燒去掉渣子，思想上的煎熬，別人的非議都會促進爐火熊熊。缺點與錯誤就是我們身上的渣子，去掉它，我們就能變成偉大的戰士。在偉大時代的關鍵歷史轉折關頭，跟上去，超過它，勇擔責任重擔，向著光明，向著大致正確的方向前進，作為偉大公司的一員，光榮、自豪。永遠不要忘記自我批判，摩爾定律的核心就是自我批判，我們就是要通過自我批判、自我迭代，在思想文化上升華，步步走高，去踐行人生的摩爾定律。
我們的前途是光明的，我們的道路可能艱難困苦，我們信心百倍，走在改革的大道上，意氣風發，斗志昂揚，勇立在時代的潮頭。
英雄萬歲，青春萬歲，敢于改正錯誤缺點的人，青春永存。
1998年，任正非曾表示，“我們要不斷地自我批判，不論進步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中發展的。”1998年，《華為基本法》定稿之時，任正非提出在華為新基地的總部門口要立一塊石碑，上書：“一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判的能力”。
很多網友表示看好華為的的這一做法，紛紛為華為點贊。
最近，華為的麻煩事不少：
前陣子，華為手機進軍美國市場受挫，美運營商突然宣布取消合作，華為被狠狠的潑了一盆冷水！
緊接著，美國國會兩位重量級議員1月9日發起一項議案，以維護美國國家安全的名義，呼吁頒布一項禁令，禁止美國各級政府部門同那些正在使用華為或中興設備的服務供應商合作。
但這些挫折似乎擋不住華為的前進，近日傳來的好消息是，華為智能手機全年發貨1.53億臺，全球份額突破10%，穩居全球前三，在中國市場份額突破20%。
華為輪值ceo胡厚崑在新年獻詞中表示，2017年華為全年銷售收入預計約6000億元，這是什么概念？相當于3個萬達、3個恒大、4個阿里巴巴、5個中興、6個小米、6個長虹、10個茅臺、30個康佳。
這6000億，不搞金融不炒房不上市，還有60%以上來自國外。
華為有17萬名員工，任正非把98.6%的股權開放給員工，自己只擁有公司1.4%的股權。這恐怕是全球未上市企業中股權最分散、員工持股人數最多、股權結構最單一的公司，亦是人類商業史上從未有過的景象。
業內有人評價，華為融的不是“錢”，而是“人心”。這造就了華為的向心力，這才是未來企業的真正出路！難怪任正非說：不上市則有可能稱霸世界。
而所謂的上市，其實就是意味著一家企業將由“生產經營”道路走上“資本運作”道路，也就是開始金融化。在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產生過程：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到了他的大力支持，他在（20 世紀）30 年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就了華為的大事業。
在企業文化方面，華為倡導“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”的組織文化。高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。
相反，那些從基層一路打拼出來的中層干部，多年來一直保持奮斗本色，也往往能夠得到破格提升。但對絕大多數員工來說，“按勞取酬，多勞多得”則是最現實的工作動機。“存天理，順人欲” ，華為的價值設計也充分遵循了這一規律。
“中層要有危機感”，你作為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。
“基層要有饑餓感”，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等，都構成了團隊中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。
華為的這種模式，其實是最符合中國國情的企業發展方式，具有參考和學習的價值，水木然認為，中國的企業家一定要善用這套模式，如果每一個企業都應該像華為一樣堅守自己的領域，必定會支撐起真正的經濟繁榮！
我們需要對世界有更加深刻的認知；
因為這是一個越來越動蕩的世界；
沒有一種商業模式是長存的；
沒有一種競爭力是永恒的；
沒有一種資產是穩固的。


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