績效管理流于形式,難以持續怎么辦？四個解決方法

很多公司都在用績效考核，而結果確卻差強人意，要么流于形式，要么難以持續，績效考核哪里是設個目標就可以的？
你制定的績效是推進業務，還是滿足老板的要求呢？在講績效考核之前，我們需要先思考幾個問題：
1、你們公司是否有明確的戰略目標或業務目標？
2、你們企業是否有明確的組織體系和崗位職責？
3、你們員工是否清楚自己在業務中的位置、職責和主要工作？
如果上面的答案回答都是肯定的，那大家就可以做績效考核了。
下面就為大家介紹四個常用的績效管理方法：mbo、kpi、bsc、okr，由簡單到復雜，幫助大家了解常用的績效方法。
mbo 目標管理
“以目標為導向，以成果為標準”
mbo是“management by objectives”的縮寫，即“目標管理”，彼得·德魯克最先提出了“目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。是上級與下級一起協商，根據使命確定一定時期內組織的總目標，和上、下級的責任和分目標，并把這些目標做為經營、評價和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。
企業管理者通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，對其進行有效分解，轉變成各個部門以及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
特點
“以目標為導向，以成果為標準” ，推動企業實現戰略目標和年度經營目標，逐層分解企業戰略目標，轉化為員工日常執行，并將企業經營壓力逐層傳遞到基層崗位。
>> 把個人需求與組織目標結合起來進行管理，領導與被領導的關系是平等、依賴、支持的，通過上級授權，下級自覺主動完成相應的任務目標；
>> 根據業務需要，將經營目標分解到部門及個人目標，并在分解過程中將權、責、利三者進行明確，而且相互對稱；
>> 以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結，也是人事獎懲的依據；
>> 目標管理強調員工對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經常自檢自查，不斷提高效益。
kpi 關鍵績效指標
“你考評什么，你就會得到什么”
kpi是 key performance indicator 的縮寫。理論基礎來源于意大利經濟學家帕累托提出的經濟學“二八原則”，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住這20%的關鍵，就能把握好主體方向。
將企業宏觀戰略目標，經過決策層層分解產生的可操作性的戰術目標，是一套衡量、反映、評價組織業務運作狀況的、可量化的、關鍵的性能指標。
特點
“你考評什么，你就會得到什么”，kpi應該是與企業策略目標保持一致，對公司業務、部門、人至上而下的系統規劃，kpi 就是企業的目標方向。
>> kpi應該是對企業戰略目標的有效分解、細化和發展；
>> kpi應該是可衡量、可量化、可控制的可達成的績效目標；
>> kpi應該是公司組織達成一致，上下認同；
>> kpi應該是對經營結果的衡量，而不是過程的反映。
bsc 平衡計分卡
“只有可量化的指標才是可以考核的”
bsc是“balance score card”的縮寫，也就是大家常說的“平衡計分卡”，羅伯特.s.卡普蘭和大衛.p.諾頓經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發明了平衡計分法。平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想。圍繞企業的戰略目標，利用bsc可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。
平衡計分卡是將企業戰略目標，逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并根據實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。
特點
“只有量化的指標才是可以考核的”，財務、顧客、內部過程、學習與創新每一個方面都建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。
>> 企業需要建立愿景與戰略，并且讓每個部門都制定相應的績效指標完成企業的愿景和戰略；
>> 根據企業的戰略目標和長短期發展需要，從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面設定具有意義的績效衡量指標；
>> 加強內部溝通與教育，讓各層管理人員知道公司的愿景、戰略、目標與績效衡量指標；
>> 確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。
okr 目標和關鍵結果
“我要做什么，你就考評什么”
okr是“objectives and key results”的縮寫，即“目標和關鍵結果”，1999年由 intel公司發明,后被 john doerr推廣到 intel和oracle google。okr是讓企業更好的把目標聚焦在戰略目標上，集中配置資源，讓團隊上下目標、想法、追求達到一致對的管理方法。
okr并不是像kpi那樣覆蓋所有業務，而是針對那些需要特別關注的業務，或不做額外的精力很難達成的目標。okr更偏向于目標管理工具，克服了kpi在實際操作中一些問題。
特點
“我要做什么，你就考評什么” ，企業要清楚地知道，現階段業務的當務之急是什么，并建立能辨識的目標和清晰的檢驗標準，除了日常的業務增長外，還要對有野心的目標進行推進。
>> 企業需要洞察行業的發展趨勢，抓住企業現階段的主要矛盾，不要被競爭對手牽著走。
>> 企業要把精力放在對企業真正重要的事，將能掌握的優質資源放在需要發力的業務上。
>> 每個人有清晰的目標感，且對目標的理解保持一致，縮短成長迭代周期，讓團隊更快成長。
績效管理方法千差萬別，但方法確是大同小異，其核心都是促進業務發展。個人績效與組織績效，不是簡單的“1+1=2”的關系，而是個人與組織的相互匹配、相互補充，不僅是財務數據上的分解，也是員工流程的規范，員工成長的動力。
績效管理方法很難一蹴而就，在這里也只能為大家科普九牛一毛，實際執行中需要hr在日常工作中不斷探索、衡量。


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