管理是一門學(xué)問，并非是你抱著滿大街的管理書籍突擊幾日便能掌握其中精華與要領(lǐng)的。圖文快印店的管理亦然，管理方式也并非一成不變的，適合的才是最好的。即使在目標確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下，管理當中仍然可能存在許多悖論。
考驗圖文快印店管理者水準的五大難題
有一個頗為好玩的現(xiàn)象：滿街都是管理書籍，卻到處都有破產(chǎn)企業(yè);滿書店都是愛情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。每個個體都有體驗，整體又有經(jīng)驗，總結(jié)成學(xué)說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。
變革與穩(wěn)定
我們在組織中，常見不同的聲音，有人說，組織一定要變革、創(chuàng)新，另一個聲音卻說，必須要穩(wěn)定，一個建立了兩三年的組織連基礎(chǔ)都沒有打牢，變什么?面對發(fā)展的瓶頸，究竟是該變革還是該保持穩(wěn)定?公說公有理，婆說婆有理，乍聽起來雙方都很有道理。
在企業(yè)面對變革時，阻力最大的往往來自老員工，一方面是慣性使然，老員工們認為這么多年都過來了，難道還不應(yīng)該如此繼續(xù)下去?再一個是變革可能會影響部分人的既得利益，他們會抱著多一事不如少一事的心態(tài)，更趨于維持原狀。
同時，既然要打破原有的規(guī)則，實施變革，風(fēng)險必然會如影隨形，在變革初期，通常還會導(dǎo)致業(yè)績下滑，甚至團隊的不穩(wěn)定，這些看起來的不利因素，都會動搖決策者變革的決心。在很多企業(yè)里，變革最終不了了之，弄得勞民傷財多半是因為不能堅持。但堅持必得源于理性的衡量利弊，計算變革成本，倘若變革的利大于弊，而且變革成本尚在承受范圍之內(nèi)，才有理由堅定的走下去。
一個認識的朋友在一家企業(yè)任職總監(jiān)，他們的老板在那個行業(yè)里也算是心態(tài)很開放的了，很多想法都會走在大家前面。
朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的，目前發(fā)展的勢頭很好，于是他們聘請了一位管理專家給他們企業(yè)提供年度學(xué)習(xí)。這位專家在業(yè)界為人低調(diào)，但是口碑相當不錯，朋友公司也是在幾番調(diào)查后才決定聘請該專家的，算是慎重之舉。盡管他們店里的生意不錯，但老板還是很能未雨綢繆，在業(yè)績呈上升態(tài)勢的時候，果斷請專家給員工們學(xué)習(xí)、借此理順管理。
但由于他們所處的行業(yè)是女性飾品，從業(yè)員工多以年輕的女孩子為主，這些員工在該專家到來之前，從未接觸過其他規(guī)范的管理學(xué)習(xí)課程。于是，專家的前期幾輪學(xué)習(xí)下來，店里的店員們便開始叫苦不迭了。原因很簡單，她們以前都是經(jīng)驗管理，憑感覺做事，如今專家要求他們建立標準、流程，規(guī)范，她們心里雖然覺得好，但覺得操作起來麻煩，便紛紛向老板、向上司抱怨，太難了，執(zhí)行不了。
好在該公司的老板立場堅定，不論底下的人怎么抱怨，他還是堅決支持專家的要求。如今一年過去了，該公司的那些年輕女店員們才逐漸體會到規(guī)范化管理的好處，慢慢的，抱怨少了，更能積極配合了。但要知道在這一年里，該企業(yè)的總監(jiān)沒少向自己的老板和這位專家抱怨，因為當她與員工直接交流時，遇到了太多的抱怨，太多的阻力。
再舉個自身的例子。我們有一項定制服務(wù)，從傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的新型服務(wù)。這項服務(wù)連續(xù)三年沒賺錢，也沒有客戶，公司內(nèi)外都反對——團隊滿腦子都是傳統(tǒng)思維。服務(wù)算的是資本回報，人工、組織、支持系統(tǒng)、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本核算方式算賬，財務(wù)報表也不好。公司上下反對，就看我一個人耍。要知道我以阿拉法特為偶像，我固執(zhí)，堅持做。頭一年賠了1000萬，第四年打平，第五年增長500%，2007年至少增長400%，大家都認賬了，這個業(yè)務(wù)成了公司最好的業(yè)務(wù)。
不要輕易肯定和否定某個決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓(xùn)練團隊。
集權(quán)和分權(quán)
集權(quán)是自上而下的管理，分權(quán)是自下而上的管理，或者是平行機構(gòu)之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。
軍隊原來是集權(quán)，但自海灣戰(zhàn)爭以后軍隊采用一種現(xiàn)代化的混合型方式，互通互聯(lián)，一個特種兵在前線相當于一個連的戰(zhàn)斗力。特種兵可以調(diào)動飛機，他身后是強大的服務(wù)系統(tǒng)，相當于一個完整的供應(yīng)鏈。萬科2007年開始分權(quán)，因為它平均論證5個項目才做1個，全國一年上80個項目，意味著要討論400個方案，總部不堪其苦，所以必須分權(quán)，由各區(qū)自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權(quán)，因為我們東西少，追求單位價值高，經(jīng)營模式不一樣。公司內(nèi)部組織上講集權(quán)，文化和人的行為講輕松，最后對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。
在企業(yè)里，其實沒有什么管理理論是絕對的對或者錯，依據(jù)管理對象，企業(yè)所處發(fā)展階段，企業(yè)目前的各種環(huán)境等資源的不同，可以有不同的取舍，但衡量的標準只有一個，那就是績效。
個人價值與集體價值
有的人強調(diào)個人創(chuàng)新價值，鼓勵給予每個人發(fā)展空間，活躍其思維;但也有人說整體目標和個人目標不一致，個人要漲工資，集體要講發(fā)展。
個人價值和集體利益如何平衡?過分強調(diào)個人，一個面袋子里放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎?過分強調(diào)整體，布袋里空無一物，要袋子有什么用?所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨立存在。即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創(chuàng)立的公司，比較偏重個人價值;制造業(yè)偏向集權(quán)，大目標小個人。這些都有道理，但不絕對，二律悖反。究竟該強調(diào)團隊成員的個人價值，還是以集體價值為重，得依不同情況區(qū)別看待。
我們不能絕對的說，企業(yè)最重視的必須是員工個人價值，必須將尊重每一個員工做到極致，顯然這樣的想法在一些大型制造企業(yè)很不現(xiàn)實。
利潤最大化和社會責(zé)任
企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標，追求利益最大化是無可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益，不承擔(dān)社會責(zé)任(諸如環(huán)保、社區(qū)、公眾的道德理想、關(guān)注弱勢群體等)，不關(guān)心公共事務(wù)，會影響企業(yè)的發(fā)展。
有社會責(zé)任感的企業(yè)就像一個人，血肉豐滿而富有正義感，對自身的完善很有好處。但企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)多少社會責(zé)任?天天承擔(dān)，社會信譽好了，公司卻可能不賺錢了，或者因為承擔(dān)得過多而傷害到企業(yè)的財務(wù)制度、收益，傷害到股東的權(quán)益。要實現(xiàn)社會責(zé)任就可以不對少數(shù)人負責(zé)嗎?這方面做出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀，看他做事的動機是出于牟利、道德良心，還是因為外部壓力。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點是產(chǎn)品，長遠看對企業(yè)有好處。
破和立
與第一個悖論程度不同，發(fā)展與轉(zhuǎn)型基本上還是在“改”，而破和立是兼并和重組。賣掉還是留下?破和立都有道理，領(lǐng)導(dǎo)者目標是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場空間有限，國家政策不支持，那么甩掉可以;而如果大家都賣了，我能在有限的市場占一席之地，那么不賣也有道理。
五大難題，考驗管理者的水準。驗證看績效，過程是煎熬，管理者們必須在五大極端之間找平衡。


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