圖文快印企業(yè)贏利模式創(chuàng)新 發(fā)掘商業(yè)模式價值

從商業(yè)模式到贏利模式，走出“野蠻生長”階段的中國企業(yè)，日益感受到贏利模式創(chuàng)新的壓力。
“僅2009年，就有1500億砸進led行業(yè)，這個行業(yè)目前處于混戰(zhàn)狀態(tài)，大洗牌的時刻就快到了。”這是上海交通大學安泰經濟與管理學院2010年春emba“贏利模式大賽”上，參賽隊雄鷹隊對led行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷。
向上走 向下走?
led行業(yè)的價值鏈包括芯片制造﹑器件封裝以及終端應用三大環(huán)節(jié)。而雄鷹隊的案例，正是處于led芯片封裝加工環(huán)節(jié)，在產業(yè)鏈的中游，即“咽喉”部位。
但“咽喉”的定位難掩企業(yè)發(fā)展所面臨的瓶頸。參賽者劉宇新坦陳：“一方面led產業(yè)上游被歐美、日本企業(yè)牢牢占據，另一方面，大量的資金在政府政策的激勵下，又不斷進入上下游，因此目前國內led市場相當混亂。”
于是，一個新的贏利模式被定義為“向下游發(fā)展”。劉宇新和他的團隊伙伴決定進入led照明領域。“我們計劃分兩步走，第一步，在2010至2013年期間，做led照明，下一步再做整體解決方案的服務商。”
“對企業(yè)而言，向上走、橫向擴張還是向下走，是一個非常根本的問題。” 法國馬賽商學院中國區(qū)負責人王華博士認為，以中宙光電目前強大的技術投入和技術管理能力，“向上走”贏利空間更大，“進入下游服務領域，需要組建營銷團隊，需要人力資源，需要相應管理能力，這并不一定是你們目前的優(yōu)勢。”
王華還以中國太陽能產業(yè)發(fā)展為例，“中國最早只能做附加值非常低的那一塊，但是后來逐步控制了原本被外國企業(yè)壟斷的技術，也就是在技術突破的過程中，太陽能企業(yè)的盈利率開始大幅提高。”
不過在led行業(yè)有15年經驗的漢彬洲國際咨詢集團中國ceo張肇麟卻提出了不一樣的觀點，“要想在led行業(yè)實現技術領先，是很困難的一件事，一方面技術發(fā)展太快，另一方面實力雄厚的企業(yè)也太多。反倒是下游產業(yè)，有可能因為產品更新換代而出現市場真空，如果企業(yè)能夠捕捉到這一機會，迅速擴充產能，則可以形成新的贏利模式。”
“把創(chuàng)新當做一次創(chuàng)業(yè)”
關于led產業(yè)企業(yè)的贏利模式，是emba學員在兩年學習中的一個重要項目，越來越多的成熟企業(yè)將自己的轉型案例拿出來進行分析。 “成熟企業(yè)往往都面臨這樣一個問題，新的起點在哪里，下一步往哪里走。” 上海交通大學安泰經濟與管理學院費一文教授說，“對于這些再起步的企業(yè)而言，創(chuàng)新贏利模式中關鍵的一點就是，不過重依賴企業(yè)過往的成功路徑，而是要把自己當做一個新企業(yè)，把創(chuàng)新當做一次創(chuàng)業(yè)。”
對于雄鷹隊的案例，他認為，之前做封裝很成功，但今后計劃向led產業(yè)下游發(fā)展，前后完全是兩個模式，等于創(chuàng)辦了一個新企業(yè)，這就需要企業(yè)對伴隨新贏利模式而來的挑戰(zhàn)做好應對準備。
除了懷抱創(chuàng)業(yè)的態(tài)度，創(chuàng)新時機的選擇、企業(yè)家的判斷以及最終的執(zhí)行情況，也是創(chuàng)新贏利模式最終能否成功的要素。
“有些企業(yè)經理，太強調個人的努力，這背后其實藏著很大的危機——你的贏利模式缺乏實際的邏輯基礎。”張肇麟指出，“但過分注重理性的推理和邏輯，也可能掉入另外一個陷阱。我個人的經驗是，推理和直覺保持一定的匹配，不要輕易地認為直覺是不合理的，不要過于壓寶于理性。”
張肇麟稱：“有一些盈利模式，對經營的觀點講得很透徹，但其中缺乏一個理念，另外一些盈利模式把理念講得很好，但是缺乏經營的方法。平衡理念和經營對于好的贏利模式而言至關重要。”
“一號店”董事長于剛則希望創(chuàng)始人和團隊能夠專心，“如果一旦有好的理念，也有好的商務模式時，就應當全身心地投入，腳踏兩只船一定不能做成功。”
而上海南風股權投資有限公司管理合伙人施志堅進一步建議說：“熟悉運用管理理論、工具，這只是"術"，真正的"道"是贏利模式創(chuàng)新的時機。此外，贏利模式最終要能落地、要創(chuàng)造價值，最關鍵的兩點，一是執(zhí)行力，二是要堅持。”
在宏觀層面上，上海交通大學安泰經濟與管理學院余穎副教授發(fā)現，“越來越多的企業(yè)集中在節(jié)能環(huán)保、連鎖零售、高端設備制造等領域，這反映出成功的盈利模式有一個共性，他們都抓住了最關鍵的一點，就是大趨勢。”


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