一部不到6分鐘的廣告片《啥是佩奇》春節前爆紅。它講的是一位老人，為了滿足將回村過年的孫子想要“佩奇”的愿望，在全村尋找“佩奇”的故事。雖然“小豬佩奇”在城市里是家喻戶曉，但身在農村的老人卻是一點也不了解。于是愛孫心切的爺爺開始了尋找之路，又是翻字典，又是滿村打聽。他找到了“佩戴”等詞語、“佩琪”洗發水、叫“張佩奇”的小伙子、昵稱”佩琪”的網紅主播……但都不是孫子想要的“佩奇”。后來在城里打過工的鄰居解開了謎團，“佩奇”就是一只豬，還是一只粉色的豬，一只長得有點像鼓風機的豬。
最終老人懂了，立馬動手做好孫子的新年禮物——一只diy鼓風機佩奇!孫子的愿望實現了，有了小豬佩奇，回家過年有了盼頭;爺爺的愿望也實現了，全家幸福團圓。
從管理角度分析這個故事，爺爺制作的“佩奇”博得孫子的開心，就是企業管理者搞清楚員工需求后，用對的管理方式來獲得有效的員工激勵。
有效激勵的精準施策
要有心理需求的識別能力。沒有準確的心理需求識別，就沒有有效的激勵效果。《啥是佩奇》中，爺爺準確地知道孫子的心理需求，孫子渴望得到小豬佩奇。這個心理需求在hr管理中叫激勵因素，是指那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素。即那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括:　挑戰性的工作、增加的工作責任以及成長和發展的機會等。針對這些因素，滿足不同需求，對員工能產生更大的激勵。
有了激勵因素還必須考慮精準激勵。企業在招聘、用人、留人環節常常使用激勵的方式，因此，管理者第一時間要考慮的有效的激勵是需建立在員工心理需求滿足的基礎之上。《啥是佩奇》中爺爺制作的佩奇能博得孫子開心一笑，是因為爺爺既有對孫子的心理需求識別，同時還制作出佩奇(手段)，實現孫子愿望。
在企業管理中，加薪是激勵的手段之一，代表著組織的認可、尊重需求的滿足等等，但現實中加薪也不能完全起到有效的激勵作用。如hr在制定員工的加薪政策時，首先要有一個標準，比如5%-10%的幅度的增長，這個標準應該事先讓員工知曉。而不是等到事后，你再來給員工一個所謂的“驚喜”。這個驚喜如果足夠大，也許能讓員工喜出望外，還能起到一定的激勵作用。可是一旦低于了員工的心理預期，那不僅起不到任何激勵的效果，反而起到相反的作用，讓員工對公司充滿怨氣。就像《啥是佩奇》中，如果爺爺用購買其他玩具來替代，就沒有這個故事了。
在激勵管理中，因為不同的員工會有不同的需求，即使同一個員工在不同情境下也會有不同的需求，比如有的員工看重金錢，有的員工則更看重自身能力提升。對剛入職的年輕員工有可能看重每月的薪酬，工作幾年后可能更關注職業發展的晉升空間。要想真正有效的激勵到員工，就必須像《啥是佩奇》中的爺爺先站在孫子的角度，了解他的需求，有的放矢。通過加薪滿足員工需求的目的是最終要達成企業管理的目的，利用“利他”的管理方式實現組織“利己”的目標。
正如美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛曾經構建了一個五層次需求模型。他認為不同的員工有著不同的需求，五層次需求由低到高，當低層次的需求被滿足時，員工就會期待更高層次的需求。如果hr能在不同層次滿足不同員工的需求，就能有效的激勵員工。
《啥是佩奇》的廣告中，如果爺爺購買普通商店的佩奇或者其他禮物奇來呼喚小孫子回家過年，那離故事的初衷就越來越遠了。運用在企業管理中，可以有效避免物質激勵的誤區。
企業管理中，無論是工資、福利還是獎金獎品，物質激勵都是企業成本。在滿足員工的需求時需要評估企業的支付能力，以及投入與產生的回報是否合適。企業不可能無限制地提升物質激勵，而員工對物質的預期卻是逐年提高的。簡單的物質獎勵對員工激勵的邊際效應是逐年遞減的。如果陷入以下三個誤區，即使企業支付了高額的錢物也很難形成激勵的效果，有時甚至會降低員工的積極性。
誤區1
純物質激勵
純物質激勵會弱化內心的喜悅。爺爺成功地用物質激勵孫子的內在動力 (從獲得玩具的快樂)轉化為了外在激勵。管理者用爺爺的方式，給員工布置新的工作時，就談員工完成這項任務給加薪、加獎金等，會增加員工對精神激勵的感知力度。
但是員工是有自我實現、獲得榮譽、享有尊重等需求的，只讓員工看到付出與錢物的直接關系，他就只關注外界的物質刺激，而不能引起員工對工作本身意義與價值的關注，難以激發起他內在的動力因素。純外在作用的激勵力度易迅速遞減，激勵效果難以持續保持，而且一旦將物質激勵撤銷，激勵效果會變為零，甚至會引起員工對此事的負面情緒。企業管理者需要了解員工希望在企業中有什么樣的發展，如果要實現員工的職業目標，員工需要積累什么樣的工作經驗、提升哪些工作技能。幫助員工認識到這次新增的任務可以幫助員工獲得哪些經驗，以及完成這項新任務對團隊的價值與意義、對個人的價值與意義。當員工認為新任務是對自己發展有意義的事，他會更看重工作本身，在過程中認真努力，抓住機積累成長經驗。
誤區2
沒有標準
有個研發項目經理，在給他的項目成員分配項目獎金時很困擾，因為事前沒有和項目成員達成獎金評估的標準，他不知道如何分配，又希望團隊中每位成員都滿意。他認為張三近幾周的工作很辛苦，要鼓鼓勁，多加一點;李四上周提出薪水太低了，可能會流失，這次多給一些;王五上有老下有小，家庭特別困難需要支持，可以多分些;小張最近的進步很大，肯定需要多給些……猶豫之下，在公司限定的最后時間他也沒有拿出合理的分配方案。在他看來每位員工都有加分項，所以項目團隊成員又幾乎是平均拿獎金。結果項目的核心骨干張三提出退出項目團隊;老員工李四時常抱怨，向團隊傳遞負面情緒;王五的工作效率也并沒有提升，仍舊需要其他成員分擔本應由他承擔的工作。研發項目經理感覺疲憊，項目任務也很難推動，團隊的工作士氣低迷。
較多的管理者更關注把事情做好，他們在任務管理上確實做得不錯，但在人員管理上他們不愿意花太多心思，分配獎金時簡單地憑著自己對員工的主觀感覺確定員工的獎勵額度。高層管理者原是想省心省事，所以既不設置清晰的分配標準，也不和員工溝通，直接傳達自己的獎懲原則。但實際上，就會引發后續一系列的hr管理問題，使得hr管理者不得不抽出

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